El nacimiento del consumismo ha enfocado la atención de muchas compañías en el cliente con una intensidad nunca antes suscitada. Encabezada por Ralph Nader, el movimiento consumista ha incrementado la conciencia del público sobre ofertas de productos en general y de productos defectuosos en particular. En 1972, el Congreso aprobó la ley de protección a los productos de consumo, que permitía a la comisión de seguridad de productos de consumo establecer estándares obligatorios de seguridad para los productos.
Parte de esta conciencia fue obligada. Por ejemplo, la comisión de seguridad de productos de consumo podía pedir a una fábrica retirar un producto para repararlo, reemplazarlo o destruirlo. El incumplimiento podía traer penalizaciones civiles o encarcelamiento. Éstas son sólo las acciones legales evidentes.
Muchas compañías ven en las fallas del manejo de productos defectuosos las causas de pérdida de la confianza del cliente y de posibles repercusiones legales. El punto es que los riesgos son más grandes que nunca para la compañía que falla en anticipar una posibilidad de retiro de producto.
La planeación del producto para las contingencias implica casi toda función dentro del negocio. Los encargados de los asuntos logísticos se ven particularmente afectados, son responsables del canal de logística a través del cual es probable que tenga lugar el movimiento inverso. Los encargados de logística están implicados en el retiro de productos en tres formas: presidiendo el grupo de trabajo para el retiro del producto, rastreando el producto y diseñando el canal logístico inverso.
La decisión final de retirar un producto se relaciona con la forma como los bienes se mueven hacia atrás a través del canal de distribución, o del diseño del sistema de distribución inverso. Dependiendo de la naturaleza del defecto del producto y de cómo planee la compañía manejarlo, se puede usar todo el canal de distribución o una porción del mismo.
Retiro del Producto
El servicio como una restricción
El servicio al cliente con frecuencia se trata como una restricción sobre el sistema logístico cuando no es posible desarrollar una relación ventas-servicio. En este caso, se puede seleccionar un nivel predeterminado de servicio al cliente y se diseña el sistema logístico para cumplir con este nivel a un costo mínimo.
El nivel de servicio con frecuencia se basa en factores como los niveles de servicio establecidos por la competencia, la opinión de los vendedores, y por la tradición.
No existe garantía de que un nivel de servicio establecido de esta manera de por resultado un diseño de sistema logístico que sea el mejor balanceado entre los ingresos y los costos logísticos.
Con objeto de caminar hacia un diseño de sistema óptico cuando el servicio es manejado como una restricción, se puede utilizar el análisis de sensibilidad. En este caso, el análisis de sensibilidad implica modificar los factores que conforman el servicio y luego obtener el nuevo diseño de sistema de costo mínimo.
Si se repite este tipo de análisis varias veces, se puede obtener un arreglo de costos de sistema para distintos niveles de servicio. Aunque no se conoce la forma en que el nuevo diseño de sistema logístico y el nivel de servicio resultante afectan a las ventas, es posible atribuir un valor a un nivel de servicio.
La selección final de un nivel de servicio se deja a juicio directivo, pero la información sobre el coste de distintintos niveles de servicio facilita el proceso de toma de decisiones.
Actividades Principales del Sistema Logístico
Planeación del pedido basado enla web
El bajo costo de iniciar y operar una página Web en Internet la convierte en una forma atractiva para que múltiples partes se comuniquen unas con otras. La Web puede usarse efectivamente para planear flujos de pedidos a través del canal de suministros, dónde se hace una previsión de demanda del producto, se determina un tamaño eficiente de pedido, éste se transmite a un proveedor para su reaprovisionamiento, y después de un plazo de entrega, se reaprovisionan los inventarios, a partir de lo cual puede atenderse la demanda.
Cada miembro del canal de suministros (comprador, proveedor, transportista, etc.) a menudo opera en forma independiente suministrando sólo una parte de la información requerida para administrar el flujo del producto y responder a los requerimientos inmediatos, como el surtido de pedido, su transporte o la estimación de la demanda.
Si se integra Internet al proceso general de planeación, los miembros del canal pueden comunicarse fácilmente unos con otros, compartir información relevante en tiempo real, responder rápido y a menudo en forma eficiente a la demanda de los envíos, a la insuficiencia de materiales, a los retrasos en el transporte y a las imprecisiones en el surtido de pedidos.
El estado del pedido es transpartente, dado que todos los miembros del canal pueden compartir una base de datos común, lo que facilita el rastreo y la expedición. El acceso a bajo costo en Internet anima la comunicación entre compañeros del canal, lo que, además de eso favorece la coordinación dentro del canal, llevando a menores costos de pedido y a mejorar el servicio del cliente.
Selección de la estrategia de Canal adecuada
La selección del diseño adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido.
Estos son los puntos terminales en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir con la variedad de características del producto y de la demanda.
La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de suministro para una máxima eficiencia. Es decir, se utilizan los inventarios para obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas, compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportación en envíos de gran tamaño.
Los inventarios de seguridad se mantienen para obtener un alto nivel de disponibilidad de producto.
La demanda por lo general se cubre mediante los inventarios, pero un control cuidadoso mantiene los niveles de inventario en un mínimo. En contraste, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configurado para máxima capacidad de respuesta. Las características del canal son exceso de capacidad, rápidas conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportación de primera calidad y procesamiento de órdenes sencillas.
Se utilizan estrategias de postergación para retrasar la creación de productos variados lo más lejano posible del canal de suministros. Los costos relacionados con la capacidad de respuestas son compensados por la minimización de los inventarios de bienes terminados.
La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las principales determinantes de la selección del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable y por tanto son razonablemente predecibles, la planeación de su suministro es razonablemente fácil.
Muchos productos con patrón de demanda estable también presentan una característica de madurez en la que la competencia es intensa y los márgenes de utilidad son bajos. Estas características llevarán al responsable de logística a diseñar el canal de suministros con el menor costo posible en consistencia con el cumplimiento de las metas de servicio al cliente
La mejor estrategia es responder rápidamente a la demanda en el momento que ésta ocurra, no a partir de inventarios , sino de procesos de producción o de los proveedores.
Procesamiento de un pedido al menudeo
Compañías como los minoristas, que operan como intermediarios entre vendedores y compradores, con frecuencia diseñan sus sistemas de procesamiento de pedidos al menos con un grado moderado de automatización. Normalmente no es necesario un tiempo muy rápido de respuesta del pedido, dado que hay inventarios disponibles para los consumidores finales.
Estos inventarios actúan como amortiguador ante los efectos indirectos del reaprovisionamiento del ciclo del pedido. Sin embargo, son importantes los tiempos de reaprovisionamiento del ciclo del pedido que ayudan a mantener una programación fija de reaprovisionamiento.
Los sistemas modernos de información han otorgado el beneficio de reemplazar muchos de los activos que antes se necesitaban para llevar un negocio. Mediante Internet, las compañías han podido reducir el espacio de almacenaje, bajar los niveles de inventarios, reducir los tiempos de manejo y rastrear mejor el progreso de los pedidos. Considere cómo funciona un sistema de distribución sin almacenamiento, es decir, de entrega directa al cliente.
Factura de Transporte
El conocimiento de embarque por lo general no contiene información sobre los cargos de transporte, aunque algunas formas modificadas sí incluyen estos cargos. Con mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo común como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista) contiene, además de los cargos por transporte, mucha de la misma información que un conocimiento de embarque, como el origen y destino del envío, cantidad enviada, producto y personas involucradas.
Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entrega, excepto si se extendió el crédito a reminentes financieramente responsables. Los términos del crédito, varían, dependiendo del transportista innvolucrado.
Por ejemplo, a los usuarios de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar el pago. Los transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de transporte en siete días y los consignatarios tienen hasta siete días para pagar una vez recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender el crédito hasta por siete días. Los transportistas marítimos nacionales por lo general permiten un crédito de 48 horas y en ocasiones hasta en 96 horas.
Entrada del pedido
La entrada del pedido se refiere a muchas tareas que tienen lugar antes de efectuar el levantamiento real del pedido. Estas incluyen:
1)Comprobación de precisión de la información del pedido, como descripción del artículo y número, cantidad y precio.
2) Comprobación de la disponibilidad de los artículos solicitados
3) Preparación de la documentación de órdenes atrasadas o de cancelaciones, si fuera necesario
4) Comprobación del estado de crédito de los clientes
5) Transcripción de la información del pedido según sea necesario
6) Facturación
Estas tareas son necesarias porque la información que se solicita del pedido no siempre está en la forma adecuada para seguir procesándola, puede no estar representada con precisión o se puede requerir trabajo adicional de preparación antes que el pedido pueda ser liberado para levantarlo.
La entrada del pedido puede ejecutarse manualmente complementando estas tareas, o los pasos pueden ser totalmente automatizados.
La entrada del pedido se ha beneficiado mucho con las mejoras tecnológicas. Códigos de barras, lectores ópticos y computadoras han incrementado sustancialmente la productividad de esta actividad. El código de barras y sus lectores tienen especial importancia para ingresar la información del pedido con precisión, rapidez y bajo costo.
En comparación con la introducción de datos mediante el teclado de una computadora, el lector óptico (escáner) del código de barras ofrece mejoras significativas. Esto tal vez explique la creciente popularidad del código de barras en todas las industrias minoristas, manufactureras y de servicio.
Fijación de precios desde un punto base
Como sucede con la ecualización del flete, los motivos que respaldan la fijación de precios desde un punto base son de naturaleza competitiva. La fijación de precios desde un punto base establece un punto diferente al punto desde el que en realidad se despacha el producto, como si fuera el punto desde el cual calcular el precio. El precio se calcula como si fuera despachado desde un punto base (con referencia a un punto geográfico fijo).
Si la ubicación elegida es la localización de un competidor importante, los precios pueden forzarse para que sean parecidos a los del competidor en toda la localización geográfica de los clientes. Esta nueva localización para el cálculo del precio se denomina punto base. Las empresas pueden usar puntos geográficos fijos (o base) sencillos o múltiples.
Las industrias de acero y cemento fueron antiguos líderes en el uso del método de la fijación de precios desde un punto base. Es comprensible porque este tipo de fijación de precios es atractivo cuando:
1) el producto tiene un alto costo de transporte relativo a su valor general; 2) hay poca preferencia entre los compradores en cuanto al proveedor del producto, y 3) hay relativamente pocos proveedores y cualquier recorte de precios lleva al desquite por parte de empresas rivales.
Desde la perspectiva del cliente, las industrias se localizan en los mismo puntos. Dado que en realidad esto no es cierto, el costo real de cada empresa es abastecer a un cliente dado es diferente.
Entonces, ¿cómo puede una empresa cargar los mismos precios?
Estandarización
La variedad cobra su precio dentro del canal de la logística. La proliferación de variedad de productos puede incrementar los inventarios y disminuir los tamaños de envío. Con sólo añadir un nuevo artículo a una línea de productos, que sea similiar a un artículo existente, puede incrementar los niveles de inventario combinado de ambos artículos en 40% o más, incluso aunque la demanda total no se incremente.
La cuestión clave en la formulación de estrategia es la manera de proporcionar la variedad que los clientes buscan en el mercado sin incrementar en forma notable los costos de logística. La utilización de los conceptos de estandarización y postergación en combinación, por lo general es efectiva para resolver este problema.
La estandarización en producción se desarrolla mediante partes intercambiables, productos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes marcas. Esto controla en forma eficaz la variedad de partes, suministros y materiales que deben manejarse dentro del canal de suministros. Las desventajas de la variedad de productos se controlan dentro del canal de distribución mediante la postergación.
Por ejemplo, los fabricantes de automóviles crean una infinidad de productos sin incrementar sus inventarios al añadir o sustituir opciones en el punto de venta y creando múltiples marcas a partir de los mismo componentes básicos. Los fabricantes de ropa no tratan de almacenar las tallas exactas que los múltiples clientes requieren, sino que alteran las tallas estándar para ajustarlas.
Distribución Diferenciada
No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos requerimientos de servicio al cliente, las distintas características del producto y los distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto.
Los gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en un número limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego aplicar un nivel de inventario distinto para cada uno. Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las ubicaciones de almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la administración, pero esta estrategia niega las diferencias inherentes en los productos y sus costos, y lleva a costos de distribución más altos de lo necesario.
Una mejor estrategia podría ser primero diferenciar aquellos productos que deben desplazarse a través del almacén de aquellos productos que deberán enviarse directo a los clientes desde la planta, proveedores u otros puntos de origen. Debido a que la estructura de las tarifas de transporte alienta envíos por volúmen de vehículos de carga, los productos podrían dividirse primero de acuerdo con el tamaño den envío.
Aquellos clientes que ordenen en cantidades de alto volumen serían atendidos directamente, en tanto que los demás serían atendidos desde los almacenes.
Del volumen de ventas restante, los productos deberán ser diferenciados por ubicación. Es decir, los artículos de rápido desplazamiento deberían colocarse en los almacenes de campo con las ubicaciones más adelantadas dentro del canal de distribución. Los artículos de volumen medio deberán colocarse en menores ubicaciones regionales.
Los artículos de bajo desplazamiento deberán ubicarse sólo en puntos de almacenamiento centralizados, como son las plantas. Como resultado de esto, cada punto de abastecimiento podrá contener una mezcla distinta de producto.
Estrategia de ubicación de instalaciones
La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para ellos determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado.
El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento seleccionados, afectará los costos de distribución totales.
La búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.
Fijación de Precios por Zonas
Para aquellas compañías que tienen que lidiar con miles de clientes, no es necesariamente la política más sabia establecer un precio diferente para cada uno. Los proveedores de productos terminados a menudo no pueden permitirse el lujo de la complejidad administrativa de precios individuales. Asimismo, los precios en general tal vez tengan que ser algo más altos para sostener el costo de dicha estructura administrativa compleja.
La fijación de precios por zonas reduce la complejidad administrativa estableciendo un precio único dentro de una amplia zona geográfica. Se puede definir cualquier número de zonas, dependiendo del grado al cual una compañía quiera diferencias geográficas de precios. Por ejemplo, la Ball Corporation, fabricante de equipo envasado para el hogar, creó 89 zonas de fijación geográfica de precios por todo el país.
Para ilustrar la fijación de precios por zonas en una menor escala, considera la política de fijación de precios de Colonial Origins, fabricante de muebles coloniales para armar y con forma terminada que vende por catálogo y en internet. La compañía se localiza en Boston y los precios de los muebles se fijan en Boston con un cargo de envío añadido.
Esta es una forma de fijación de precios LAB en planta, con el proveedor arreglando el transporte. La variación es que el país se divide en ocho zonas según las designaciones del código postal, para lograr escalonamiento en los costos de transporte.
RFID: Radio Frecuency Identification
Es una tecnología que utiliza ondas de radio para codificar y almacenar datos en transponders, estas etiquetas tienen una chip de silicio con una antena, en ese chip se almacenan los datos.
Existen distintos modelos, desde pases de autopista, tarjetas de ingreso de personal, tickets de entrada, etc.
Utiliza una cadena de números para identificar fabricante, producto y un número de serie exclusivo para cada unidad de artículo. Esta cadena de números se graba en el chip de la etiqueta RFID. Todos estos datos se almacenan y permiten la trazabilidad de cualquier producto, entre ellos las bolsas o bolsones (Big bag).
Preparación de Pedido
Preparación del pedido se refiere a las actividades de recopilar la información necesaria sobre los productos y servicios deseados, así como a la requisición formal de los productos que se vayan a comprar. Puede incluir elegir un vendedor apropiado, llenar un formulario de pedido, determinar la disponibilidad de existencias, comunicar por teléfono la información del pedido a un empleado de ventas o seleccionarlo de un menú en la página Web.
Como se ilustra a continuación, esta actividad se ha beneficiado mucho de la tecnología electrónica.
- A todos nos es familiar la lectura del código de barras de nuestra compra al momento de pagar en la caja del supermercado. Dicha tecnología acelera la preparación del pedido al recopilar electrónicamente la información sobre el artículo vendido (tamaño, cantidad y descripción) y presentándola a una computadora para su posterior procesamiento.
- Hoy en día, muchos vendedores tienen páginas web que suministran amplia información sobre sus productos, e incluso permiten colocar pedidos directamente a través de dichas páginas Web. Los productos que están razonablemente estandarizados (mantenimiento, reparación, piezas de repuesto, etc.) son buenos candidatos para ser solicitados de esta manera, pero con el tiempo los productos de alta ingeniería también se pedirán en esa forma.
- Algunos pedidos de compras industriales son generados directamente en la computadora de la compañía, a menudo en respuesta a niveles reducidos de inventario. Al conectar las computadoras del comprador y del vendedor mediante la tecnología de intercambio electrónico de datos (EDI, electronic data interchange), las transacciones sin papeles se realizan con menores costos de preparación de pedidos, a la vez que se reducen los tiempos de reprovisionamiento de pedidos.
La tecnología está eliminando la necesidad de llenar manualmente los formularios de pedidos. Las computadoras con voz activada y codificación inalámbrica de información de productos, denominadas sistemas de radiofrecuencia e identificación (RF/ID), son nuebas tecnologías que reducirán aún más el tiempo en la fase de preparación del pedido dentro del ciclo del pedido del cliente.
Niveles de Planeación en Logística
La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tienen lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación.
La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor a un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo menor a un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado.
Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecauados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo.
En el otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar un gran cantidad de esta información y aun así obtener planes razonables.
Por ejemplo, podemos planear estratégicamente que todos los inventarios de la compañóa no exceden cierto límite en dólares o que se logre determinado índice de rotación de inventarios. Por otro lado, un plan operativo para inventarios requiere que cada artículo se maneje en forma indiviudual.
Mucha de nuestra atención se dirigirá hacia la planeación estratégica logística, dado que puede ser analizada utilizando un método general. La planeación operativa y táctica por lo general requiere conocimiento íntimo del problema en particular, y los métodos específicos deben adaptarse a la medida. Debido a esto, comenzamos con el principal problema de planeación logística, que es el diseño del sistema logístico general.
Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad
La tendencia se dirige hacia una economía mundial integrada. Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra pueden hallarse a bajo costo o simplemente pueden producirse localmente y venden a nivel internacional.
En cualquier caso, las lineas de suministros y de distribución se han ampliado si las comparamos con el productor que desea fabricar y vender sólo localmente. Esta tendencia no sólo ha ocurrido de manera natural en las empresas que buscan recortar costos o expandir mercados, sino que también ha sido animada por acuerdos políticos que promueven el comercio.
Ejemplos de estos últimos son la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) entre Canadá, Estados Unidos y México, y los acuerdos económicos comerciales entre diversos países de América del Sur.
La globalización y la internalización de las industrias en todas partes depende en gran medida del desempeño y los costos logísticos, según las compañías vayan alcanzando una visión más a nivel mundial de sus operaciones.
Cuando esto ocurra, la logistica alcanzará creciente importancia dentro de la empresa, ya que sus costes, en especial los de transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costos.
Medición del Servicio en Logística
Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio logístico al cliente es muy difícil, considerando las múltiples dimensiones del servicio a los clientes.
El servicio al cliente también puede medirse en términos de cada una de las actividades logísticas. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las siguientes:
Ingreso de Pedido
- Tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido.
- Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo.
Precisión de la documentación del pedido
- Porcentaje de documentos de pedido con errores
Transportación
- Porcentaje de entregas a tiempo
- Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente.
- Reclamaciones de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transportación
Disponibilidad de producto e inventario
- Porcentaje de falta de inventario
- Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad
- Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado.
- Porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso
- Tasa de cumplimiento de artículos
Daño del Producto
- Número de devoluciones con respecto de los pedidos totales
- Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales
Tiempo de Procesamiento de almacenamiento / producción
- Tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos
Pueden utilizarse muchas otras medidas y deberán adecuarse al diseño del sistema logístico particular operado por la compañía.
Estrategia de Transporte
Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y el establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes.
Los niveles de inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envío. Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el inventario y la transportación son las principales áreas de planeación, debido al impacto que tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones.
Cada área de decisión se interrelaciona y la estrategia de transporte debe planearse al menos con cierta consideración de equilibrio.
Cuándo Planear
En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo.
Si actualmente no existe un sistema de logística, como en el caso de una empresa nueva o de artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la necesidad de planear una red de logística es obvia. Sin embargo, en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no cuente con un diseño óptimo.
No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la planeación real. Sin embargo se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: demanda, servicio al cliente, características del producto, costos de logística y política de precios.
Los Gerentes de Cadena de Abastecimiento y las Relaciones Públicas
Los gerentes de cadenas de abastecimientos siempre han necesitado gran cantidad de aptitudes, pero existe otra área de experiencia que se ha hecho muy importante: las relaciones públicas.
Los ejecutivos de cadenas de abastecimientos ayudan a modelar, o inclusive a formular el mensaje de la empresa cuando se lanzan campañas de publicidad o cuando el retiro de productos del mercado, reubicación de operaciones o bancarrotas de abastecedoras, son noticia.
A medida que continúa ampliándose el papel de los gerentes de cadenas de abastecimientos en las relaciones públicas, existe una buena oportunidad de acrecentar el perfil de la profesión y solidificar las percepciones, tanto externas como internas, sobre la importancia de la gerencia para la estrategia de la corporación y las tareas primordiales.
El interés de la prensa en las cadenas de abastecimiento ha dejado de estar confinada exclusivamente en publicaciones especializadas. Empresas tales como Cisco, IBM y Lucent han interesado a la prensa sobre las cadenas de abastecimientos al explicar la parte crucial que desempeñan en sus estrategias corporativas.
En estos días, los anuncios sobre ganancias de contratos, programas de eficiencia y cambios estratégicos por parte de compañías en muchas industrias, están plagados de referencias a las cadenas de abastecimientos en sus papeles de apoyo y de liderazgo.
Además, los ejecutivos de las cadenas de abastecimientos deben asumir un papel más importante en materia de comunicaciones cuando se registra una emergencia. Son también importantes ayudando a preparar a la compañía a lidiar con ellas externamente.