Quienes toman las decisiones , como los despachadores de camiones, pueden avanzar mucho en el desarrollo de buena programación y diseño de rutas por carretera si aplican ocho principios guía, los cuales ser resumen a continuación:
1. Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercanos unos a otros: Las rutas de los camiones deberían formarse alrededor de agrupaciones de paradas que estén cerca unas de otras para reducir al máximo el tiempo de viaje entre ellas. Esto también minimiza el tiempo total del viaje de la ruta.
2. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen agrupaciones más estrechas: Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes días de la semana, deberían segmentarse en problemas de programación y diseño de rutas separados para cada uno de los días de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que desarrollar programas y diseños de rutas, deberían evitar la superposición de las agrupaciones de paradas.
Esto ayudará a minimizar el número de camiones necesarios para atender todas las paradas, así como minimizar el tiempo de viaje del camión y la distancia recorrida durante la semana.
3. Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito: Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construcción de agrupaciones de paradas alrededor de la parada más lejana del depósito y luego trabajando de regreso hacia el depósito. Una vez que se identifica la parada más lejana, debería seleccionarse el volumen desde la agrupación más estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camión.
4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una figura de lágrima: Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún camino de la ruta se cruce y la ruta parezca tener forma de lágrima.
5. Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes disponibles: Idealmente, usar un vehículo lo suficientemente grande como para manejar todas las paradas en una ruta minimizará la distancia total, o el tiempo, utlilizado para atender las paradas.
6. Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asignadas al final de las rutas: Las recolecciones deberían hacerse, dento de lo posible, durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas después de hacer todos los repartos.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto: Las paradas que están aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendidas a costas de gran tiempo de conducción y gastos de vehículo.
8. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos: Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden reforzar a que la secuencia de las parada se aleje de los patrones ideales.
Principios para una buena Programación y Diseño de Rutas
¿Qué necesitas para importar en México?
- Estar inscritos en el padrón de importadores a cargo de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para lo cual deben encontrarse al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, comprobar ante las autoridades aduaneras que se encuentran inscritos en el Registro Federal de Contribuyentes y cumplir con las disposiciones legales que regulan el ingreso y salida de las mercancías.
- Llevar un sistema de control de inventarios registrado en contabilidad, que permita distinguir las mercancías nacionales de las extranjeras.
- Contar con la información, documentación y aquellos medios de prueba necesarios para comprobar el país de origen y de procedencia de las mercancías para efectos de preferencias arancelarias, marcado de país de origen, aplicación de cuotas compensatorias, cupos y otras medidas que al efecto se establezcan conforme a la Ley de Comercio Exterior y tratados internacionales de los que México sea parte y proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando éstas lo requieran.
- Entregar al agente o apoderado aduanal que promueva el despacho de las mercancías una manifestación por escrito, y bajo protesta de decir verdad, con los elementos que permitan determinar el valor en aduana de las mercancías.
- Entregar al agente aduanal el documento que compruebe el encargo conferido para realizar sus operaciones.
- Presentar ante la aduana, por conducto de agente o apoderado aduanal, un pedimento en la forma oficial aprobada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. En los casos de las mercancías sujetas a regulaciones y restricciones no arancelarias cuyo cumplimiento se demuestre a través de medios electrónicos, el pedimento deberá incluir la firma electrónica que demuestre el descargo total o parcial de esas regulaciones o restricciones.
- El importador deberá conservar copia de dicha manifestación, obtener la información, documentación y otros medios de prueba necesarios para comprobar que el valor declarado ha sido determinado de conformidad con las leyes mexicanas y proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando éstas lo requieran.
- Pagar de impuestos al comercio exterior.
- Pagar cuotas compensatorias o medidas de transición, así como al cumplimiento de las demás obligaciones en materia de regulaciones y restricciones no arancelarias y de las formalidades para su despacho.
Motivar para ser productivos
En la actualidad ninguna entidad puede trascender en el campo empresarial si no cuenta con un grupo de colaboradores que quieran dirigir toda su energía en dirección adecuada, y para que se pueda lograr esto, debe contar con todos los recursos necesarios que le permitan crear el ambiente propicio, así como estar plenamente consciente de que la intensidad de los esfuerzos que los colaboradores realicen está directamente relacionada con su grado de motivación.
Para ello debemos definir a la motivación como una forma o impulso interno que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo específico. Se inicia este proceso cuando el individuo tiene una serie de estímulos internos y externos creando una necesidad, cuando éstas se concretan en un deseo específico, dirigen las actividades o la propia conducta en dirección del logro del objetivo satisfaciendo así sus necesidades. Se ha demostrado que existen 2 tipos de motivación:
•Intrínseca. Cuando la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El colaborador se siente totalmente automotivado. Es cuando su autoestima está totalmente elevada y no le afectan los problemas o circunstancias que se den alrededor de su entorno laboral para lograr sus metas.
•Extrínseca. Necesita de factores externos como un estímulo económico, de reconocimiento o social, para impulsarse a lograr sus objetivos.
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
Tipos de Almacenes
Los tipos de almacenes que pertenecen a una compañía son de una variedad casi infinita, dados los diseños personalizados que siguen las necesidades especializadas. Por lo contrario, un almacén público sirve para satisfacer el amplio rango de necesidades de las compañías. Por eso, cuando los comparamos con almacenes privados, los almacenes públicos están bastante más estandarizados en la configuración del espacio y en el uso del equipo para múltiples propósitos.
Muchos de tales almacenes son instalaciones que han sido remodeladas: a menudo edificios que fueron usados previamente como fábricas.
Los almacenes públicos pueden clasificarse en un número limitado de grupos:
1. Almacenes de productos o mercancías: Estos almacenes limitan sus servicios a guardar y manejar ciertas mercancías , como madera, algodón, tabaco, grano y otros productos que se deterioran fácilmente
2. Almacenes de volúmenes grandes: Algunos almacenes ofrecen guardar y manejar productos de gran volumen (a granel), como productos químicos líquidos, aceite, sales para autopistas y almíbares. También mezclan productos y separan embarques consolidados como parte de su servicio.
3. Almacenes de temperatura controlada: Hay almacenes que controlan el ambiente del almacenamiento. Tanto la temperatura como la humedad pueden regularse. Los bienes perecederos, como frutas, verduras y comidas congeladas, así como algunos productos químicos y medicamentos, requieren de este tipo de almacenamiento.
4. Almacenes de bienes domésticos: Guardar y manejar artículos y menaje del hogar son la especialidad de estos almacenes. Aunque los fabricantes de muebles pueden usar estos almacenes, los usuarios principales son las compañías de mudanzas de bienes domésticos.
5. Almacenes de mercancía en general: Estos almacenes, el tipo más común, manejan un amplio rango de mercancías. Normalmente, la mercancía no requiere las instalaciones especiales de los casos anteriores.
6. Minialmacenes: Estos son pequeños almacenes con espacio unitario de 20 a 200 pies cuadrados y a menudo se juntan en agrupaciones. Tienen la intención de ser un espacio extra y suministran pocos servicios. Una ubicación conveniente para los arrendatarios es lo atractivo, pero la seguridad puede ser un problema.
Afectan los costos logísticos a México
El Sistema Kanban
Kanban es el sistema de programación de la producción de Toyota y quizás el ejemplo más conocido de programación justo a tiempo. Kanban en sí es un sistema de control de la producción basado en tarjetas. Una tarjeta Kan indica al centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estándar de un artículo.
La tarjeta Ban solicita solicita que una cantidad estándar predefinida de una parte componente o subensamble sea llevada a un centro de trabajo. Estas tarjetas se utilizan como disparadores para la producción y para el movimiento de los artículos.
El Sistema de Programación KANBAN/JAT utiliza el método de punto de reorden del control de inventario para determinar las cantidades estándar de producción-adquisición e implica costos de configuración muy bajos y tiempos de entrega muy cortos. Algunas características adicionales lo hacen tan efectivo como un sistema justo a tiempo.
En primer lugar, los modelos dentro del programa maestro de producción se repiten con frecuencia y se comparan con un programa hecho para tomar ventaja de las economías de escala. Es decir, un programa de modelos de producto A y B que explota economía de escala y reduce costos de configuración/preparación podría ser:
AAAAABBBBBAAAAABBBBBAAAAABBBBBB
Sin embargo, el programa de KANBAN podría verse como:
ABABABABABABABABABABABABABABABAB
En segundo lugar, los tiempos de entrega son altamente predecibles debido a que éstos son cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y las entregas pueden realizarse en forma frecuente, a menudo una vez por hora, sin incurrir en un fuerte gasto de transporte.
En tercer lugar, las cantidades ordenadas son pequeñas debido a que los costos de configuración/preparación y de abastecimiento se mantienen bajos. Ya que las cantidades ordenadas están relacionadas con los costos de configuración o de abastecimiento, éstas se convierten en el objetivo para la reducción de costos. Pequeñas cantidades ordenadas significan bajos inventarios. El método clásico a punto de reorden del control de inventarios se utiliza para fijar las cantidades de reabastecimiento.
En cuarto lugar, se emplean pocos proveedores, con altas expectativas de ellos. Se desarrolla un alto nivel de cooperación entre el fabricante y el proveedor para asegurar que se logre el nivel deseado de producto y desempeño logístico.
La programación justo a tiempo se encuentra en oposición al método de suministro para inventario para la programación. Recuerde, son alternativas, ninguna es necesariamente mejor que la otra.
WalMart México y Centroamérica inauguran Centro de Distribución en Tabasco
nWalmart de México y Centroamérica inauguró su nuevo Centro de Distribución Villahermosa Bicentenario, en Tabasco, el cual representa una inversión mayor a los 740 millones de pesos.Este centro de distribución cuenta con procesos de almacenamiento y distribución a través de un sorter con la capacidad de alimentar 12 mil cajas por hora, lo que representa la atención a 120 tiendas en 28 brazos.
Además, tiene una cámara escáner con lectura de ocho etiquetas por segundo. Esta tecnología reduce el tiempo de atención al proveedor, así como el procesamiento de la mercancía aumentando la capacidad en un 20%.
Se indicó en un comunicado que esta infraestructura se suma a los 13 centros de distribución que actualmente opera Walmart de México y Centroamérica en el país, cuenta con una extensión total de 179 mil metros cuadrados, disponibles para recibir un tráfico de 350 mil cajas diarias para ser entregadas en las 85 tiendas de autoservicio: Bodega Aurrera, Walmart y Superama; y tres mil 200 tarimas diarias para entrega en los 15 clubes de precio Sam’s. El centro de distribución dará servicio a nuestras unidades ubicadas en los estados de Campeche, Chiapas, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz, Yucatán y parte de Oaxaca.
Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos de la compañía, señaló que la apertura de este nuevo centro de distribución coloca a Tabasco como un estado estratégico “para atender a nuestras unidades del sureste del país y fortalece la red logística de Walmart de México y Centroamérica a nivel nacional; permitiéndonos incrementar la eficiencia en nuestras operaciones y la posibilidad de llevar nuestra oferta de valor a menor costo a un mayor número de localidades”, comentó.
El CD contempla el aprovechamiento de los recursos naturales, a través del uso de una planta de agua residual, un tanque de tormenta para la recolección de agua, reciclado de residuos; además de una arquitectura bioclimática, que permite el acceso de luz natural a las áreas de trabajo y al mismo tiempo la reducción de la temperatura ambiental, a fin de disminuir el uso de equipos de aire acondicionado, se informó.
Crece 12% movimiento de carga en sistema portuario nacional
De enero a julio en el Sistema Portuario Nacional se manejaron 156 millones 028 mil 180 toneladas de carga, 12.7% superior en comparación con el mismo periodo de 2009, informó la Coordinación de Puertos y Marina Mercante.
La carga contenerizada registró en los primeros siete meses del año un crecimiento de 33% movilizar 2 millones 029 mil 841 TEU´s, en Manzanillo, el puerto con mayor movimiento de este tipo de carga, se reportaron 816 mil 74 contenedores, lo que representó un crecimiento de 40% con respecto a enero-julio de 2009.
En el manejo de la carga general contenerizada se obtuvieron un total de 16 millones 616 mil 121 toneladas, es decir, representó 10.6% del total nacional.
En lo que respecta al movimiento de petróleo y derivados, totalizó 78 millones 501 mil 791 toneladas, que representan el 50.3 por ciento del total nacional.
En cuanto a los graneles minerales alcanzaron 37 millones 094 mil 585 toneladas, que corresponden al 23.8% del total, los agrícolas con 6 millones 707 mil 360 toneladas participaron con un 4.3 por ciento.
En lo referente al manejo de otros fluidos diferentes al petróleo se manejaron 6 millones 378 mil 427 toneladas alcanzando el 4.1% del total de la carga manejada en el Sistema Portuario Nacional.
En este periodo los pasajeros de cruceros, sumaron 3 millones 993 mil 380, cifra 38.2% mayor a la correspondiente del periodo enero-julio del 2009, los arribos de este tipo de embarcaciones totalizaron mil 660.
La Modernización de autotransporte, es vital para competitividad
Para que todos los sectores industriales aprovechen la posición geográfica envidiable que posee México y sean más competitivos, se requiere de un transporte sólido y eficiente, manifestó el líder de la bancada del Partido Verde Ecologista de México, Juan José Guerra Abud.
Por ello, insistió en modernizar, en todos los aspectos, al autotransporte nacional mediante iniciativas, como la que impulsa en la Cámara de Diputados, para profesionalizar por ley a los conductores y a los propios empresarios del ramo, además de bajar la edad de los camiones que transportan la carga en territorio nacional.
El legislador puso como ejemplo el caso de España, en donde para que una persona pueda convertirse en un empresario transportista, debe contar con al menos tres vehículos nuevos y propios. Esto porque el sector requiere de compañías sólidas y no de improvisados.
Explicó que para adaptar el modelo en México, el propuso en su iniciativa que para que una unidad se dé por primera vez de alta en el servicio público federal, tenga como máximo una antigüedad de cinco años desde la fecha de su fabricación, además de que los operadores no posean antecedentes penales.
Refirió que en los años 90 tenía un autotransporte muy similar al que circula a diario por las calles de México—es decir existen dos grandes segmentos, uno es eficiente, desarrollado y con crecimiento, pero el otro es ineficiente y posee vicios históricos—, por lo que decidieron modernizar las viejas unidades, lo cual les ha dejado resultados satisfactorios.
“Lo que hicieron fue poner reglas y cumplirlas, que eso es algo que tal vez no está pasando en nuestro país y no sólo en el autotransporte, sino en muchas otras cosas. Yo creo que eso es lo que le ha pasado de alguna manera al autotransporte en México”, manifestó.
En 2009, el 57% de la carga se movió a través del autotransporte, en materia de importación y exportación, y en el rubro de carga doméstica ocupó el 88% del total.
La Dirección del Suministro en Cadena
La Gestión del suministro en cadena implica todo el proceso de planificación, ejecución, y el control de las operaciones del suministro en cadena. No es sólo el proceso de pedido y recepción de los bienes en el inventario, sino también se enviadas y entregadas a los clientes en forma oportuna.
Esto significa que los que están en las áreas de adquisiciones de cada empresa son responsables de todos los aspectos de la circulación de mercancías a partir de la compra requisa y finalmente la entrega de productos terminados al cliente. En el caso de una empresa fabricante, este proceso también implica la adquisición de la materia prima y trabajo de los bienes -en el proceso de la fase de fabricación.
Sin gestión del suministro en cadena, el proceso de entrega de productos a los clientes probablemente no será un proceso tan controlado y eficiente. Para la empresa la ineficiente entrega de la mercancía, significa que los clientes descontentos tratarán de encontrar una nueva fuente de bienes que puedan necesitar para dirigir sus propios negocios.
Cada proceso dentro de la cadena de suministro debe trabajar con otro, con el fin de alcanzar el objetivo de la entrega a un cliente final. A menos que cada área trabaje como un equipo, el resultado final será desastroso. Ninguno de los procesos logísticos es independiente de los otros, sino que se debe trabajar en conjunto para que la operación alcance su máxima eficiencia.
Sistema Mín-Max
El Sistema Mín-Max de control de inventarios tal vez sea el más popular de todos los procedimientos de control de inventarios de demanda. Históricamente, se ha puesto en practica usando procedimientos de control manual y mantenimiento de registros por tarjeta de mayor (Sistema Kardex), pero se halla también en muchos procedimientos de cálculo de control de inventarios.
El procedimiento mín-max de control de inventarios es una variante del modelo de punto de reorden: sin embargo hay dos diferencias: Cuando se coloca un pedido se hace por la cantidad que determina la diferencia entre la cantidad objetivo y la cantidad disponible, en el momento en la que el nivel de inventario alcanza el punto de reorden.
La cantidad de reorden no siempre es la misma, porque el monto de la cantidad disponible que cae por debajo del punto de reorden se añade a la cantidad de pedido. Este monto extra es necesario , dado que el nivel de inventario con frecuencia desciende en una cantidad mayor a una unidad, debido a que, entre las actualizaciones de registros, se solicitan múltiples unidades de artículo desde el inventario.
Normalmente se requieren los tamaños mínimos de pedidos, de tal forma que cuando un artículo alcanza su punto de reorden, el pedido conjunto pudo haberse "completado" con otros artículos que aún no han alcanzado su PRO. De esta manera, la compañía fuerza a un artículo único a controlar el punto de reorden para operar en un medio de pedidos conjuntos.
Aunque no necesariamente mejor que justo a tiempo o la respuesta rápida, la valoración mín-max para el control de inventarios es un método apropiado para usarse cuando la demanda es irregular o errática. La demanda irregular a menudo se relaciona con artículos de bajo movimiento, pero no está necesariamente limitada a ellos.
En la actualidad, la característica de demanda irregular puede verse en más de 50% de los artículos de las líneas de productos de muchas empresas. Si utilizamos lo que hemos aprendido, la valoración mín-max puede modificarse ligeramente de la siguiente manera, para aplicarse a artículos de demanda irregular:
1. Pronosticar la demanda promediando, simplemente la demanda por una duración de al menos 30 periodos. Calcular la desviación estándar de la demanda sobre esos mismos periodos, de ser la desviación mayor a la demanda promedio, se dice que la demanda es desproporcionada y se procede al paso siguiente.
2. Calcular la cantidad de pedido en cualquiera de las formas apropiadas, tal y como fueron comentadas previamente.
3. Dado que la cantidad disponible puede caer significativamente por debajo del punto de reorden , en el momento en que se hace un pedido, ajustamos el PRO para compensarlo.
4. Aproximar el déficit esperado como la mitad de la cantidad inicial y final disponible entre las actualizaciones de los registros de las cantidades disponibles.
5. Fijar el nivel máximo como la cantidad PRO más la cantidad de pedido menos el déficit esperado.
6. Ejecutar el sistema de control mín-max de la manera normal, tal y como se describió previamente. Es decir, cuando el nivel de inventario caiga a la cantidad de PRO, hacer un pedido por una cantidad igual a la diferencia entre el nivel máximo y la cantidad disponible.
Director de Oracle enfatizó en el desarrollo de mayor valor agregado
El Director de Oracle Transportation Global Solution Architects, Chris Taurance, fue uno de los disertantes extranjeros del ciclo de conferencias organizado en Expo Logisti-k 2010.
Durante su exposición, Taurance hizo hincapié en la importancia del mantenimiento de la calidad del servicio y la aplicación de nuevas tecnologías.
“Las compañías logísticas van a tener que ampliar su oferta de servicios y ser cada vez más flexibles a los requerimientos que están teniendo de los dadores de cargas. Al mismo tiempo que tienen que empezar a desarrollar más valor agregado, ya que sin duda aplicando nuevas tecnologías se puede lograr mayor visibilidad dentro de la cadena de valor del transporte” aseguró.
Según explicó, al principio las empresas norteamericanas mantuvieron una posición expectante a la espera de una reactivación post crisis pero luego comenzaron a demandar este tipo de soluciones para el manejo logístico que les permitió obtener mayores beneficios y reducir sus costos logísticos.
“Uno de los aspectos en los que se hizo hincapié para optimizar el transporte fue que los pedidos en las cargas salieran completos, manteniendo la calidad del servicio” agregó.
Por último puntualizó que, en plena crisis la compañía fue descubriendo nuevos nichos como el de las comunicaciones y los entretenimientos y al desarrollar este tipo de soluciones los empleados comenzaron a dedicar más tiempo a tareas con alto valor agregado dentro de las áreas logísticas en lugar de las tareas manuales y rutinarias que no agregaban valor.
Costos por Falta de Existencias
Se incurre en costos por falta de existencias cuando se coloca un pedido pero éste no pude surtirse del inventario al cual está normalmente asignado. Hay dos tipos de costos por falta de existencias: costos por pérdidas de ventas y costos por pedido pendiente. Cada uno presupone ciertas acciones por parte del cliente y dada su naturaleza intangible, son difíciles de medir con precisión.
Un costo por pérdida de ventas ocurre cuando el cliente, ante una situación de falta de existencias decide cancelar su requisición del producto. El costo es el beneficio que se habría obtenido de esta venta en particular y puede incluir, además, un costo adicional por el efecto negativo que el estar sin existencias pueda tener en ventas futuras.
Aquellos productos que el cliente está dispuesto a sustituir por marcas de la competencia, como pan, gasolina o bebidas no alcohólicas, son los que probablemente incurren en ventas perdidas.
El costo de pedido pendiente ocurre cuando un cliente espera a que su pedido sea surtido, por lo que la venta no está perdida, sólo retrasada. Los pedidos pendientes pueden crear costos adicionales de transportación y manejo cuando tales pedidos no se surten a través del canal normal de distribución. Estos costos son tangibles, por lo que calcularlos no es demasiado difícil.
También puede producirse el costo intangible de pérdida de ventas futuras. Este costo es muy difícil de calcular. Los productos que pueden ser diferenciados en la mente del cliente (por ejemplo, automóviles y aparatos mayores del hogar) es más probable que pasen a ser pedidos pendientes en vez de ser sustituidos por el cliente.
¿Cómo prepararse para las contingencias en un contexto como el de hoy?
Para responder esta pregunta, Rafael Reyes, Regional Logistics Manager de DuPont México, reconoció primeramente que hay que considerar las características de cada empresa, porque “el riesgo de una disrupción debe ser administrado acorde a las circunstancias”.
De tal manera que recomendó para una empresa fabricante es fundamental contar con medidas que ayuden a evitar o minimizar los paros de producción, mediante el cuidado del abasto de materias primas. Mientras que una compañía comercializadora, comparó el ejecutivo, requiere flexibilidad suficiente o procesos “redundantes” que eliminen la posibilidad de un desabasto que afecte directamente a sus clientes y en consecuencia al consumidor final.
Al ejemplificar a través de la manera en que DuPont se preparó para enfrentarse a la crisis financiera global, Rafael Reyes priorizó el reconocimiento por parte de la empresa de que en el entorno de negocios existía una complicada situación económica mundial que instaba a echar a andar su Plan Corporativo de Crisis.
Este programa consistió, por un lado, en preparar a los empleados e involucrarlos en la definición de medidas a tomar; asimismo, se racionalizaron recursos. “En seis semanas, cada empleado tenía definidos objetivos que aplicaría para las siguientes 18 semanas, los cuales fueron monitoreados semanalmente, actuando así con agilidad para responder ante la crisis”.
Por otro lado, “hubo un acercamiento más estrecho con los clientes, identificando y enfocándose selectivamente en áreas y segmentos de clientes que requirieran nuestro soporte, revisando los eslabones de su cadena de suministro y asegurando entrega de producto en tiempo y forma para que continuaran con su operación”, añadió el directivo de DuPont.
Costos de mantener inventario
Los costos de mantener inventario resultan de guardar o mantener artículos durante un periodo y son bastante proporcionales a la cantidad promedio de artículos disponibles. Estos costos pueden ser considerados en cuatro clases: costo de espacio, costos de capital, costos de servicio de inventario y costos de riesgo de inventario.
Costos de Espacio: Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de volumen dentro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado, las tasas de almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los costos de espacio se determinan mediante la distribución de los costos de operación relacionados con el espacio, así como los costos fijos, como costos de equipo del edificio y de almacenamiento sobre una base de volumen almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos de manejo para inventarios en tránsito.
Costos de Capital: Los costos de capital se refieren al costo de dinero en conexión con el inventario. Este costo puede representar más del 80% del costo total de inventario, aunque es el más intangible y subjetivo de todos los elementos del costo de manejo. Hay dos razones para esto. Primero, el inventario representa una mezcla de activos de corto y de largo plazo, ya que algunas existencias pueden atender necesidades estacionales y otras se tienen para satisfacer patrones de demanda a largo plazo. Segundo, el costo de capital puede variar desde la tasa de interés preferencial hasta el costo de oportunidad de capital.
El costo exacto de capital para los propósitos de inventario se ha debatido durante algún tiempo. Muchas empresas usan su costo promedio de capital, en tanto que otros usan la tasa promedio de recuperación requerida de las inversiones de la compañía. Se ha sugerido que la tasa de superación es más precisa para reflejar el costo verdadero de capital. La tasa de superación es la tasa de rendimiento de las inversiones más lucrativas que la empresa no acepta.
Costos de Servicio de Inventario: Los seguros y los impuestos también son un aparte de los costos de mantener inventarios, porque su nivel depende en gran medida de la cantidad de inventario disponible. La cobertura del seguro se maneja como una protección frente a pérdidas por incendios, tormentas o robo. Los impuestos de inventario son cargados a los niveles de inventario hallados el día de cálculo. Aunque el inventario en el momento del cálculo de impuestos sólo refleja el nivel promedio de inventario experimentado a través del año, los impuestos por lo general representan una porción pequeña del costo total del manejo. Las tasas de impuestos están disponibles fácilmente en los registros de contabilidad o públicos.
Costos de Riesgo de Inventario: Los costos relacionados con deterioro, pérdida (robo), daño u obsolescencia conforman la categoría final de costos de mantener inventario. Durante el mantenimiento de los inventarios, cierta parte de las existencias podrán ser inservibles o no disponibles para la venta. Los costos relacionados con dichas existencias pueden estimarse como pérdida directa del valor del producto, como el costo de trabajar de nuevo el producto, o como el costo de suministrarlo desde una ubicación secundaria.
Programación de los suministros justo a tiempo
La programación justo a tiempo (JAT) es una filosofía operativa alterna el uso de inventarios, para cumplir el objetivo de contar con los bienes adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado. Es una forma de administrar la cadena de suministros de materiales, que originalmente fue popularizado por los japoneses, debido quizá a las circunstancias económicas y logísticas particulares que han prevalecido en este país en los últimos años. La programación justo a tiempo puede definirse como:
Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o de los clientes.
Se caracteriza por:
- Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas.
- Información que es compartida entre compradores y proveedores.
- Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas cantidades con niveles resultantes de inventarios mínimos.
- Eliminación de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de suministro.
- Objetivos de alta calidad.
Las cantidades económicas de reabastecimiennto se llevan hacia cantidades unitarias a medida que la configuración de la producción y los costos de compra y de pedido se reducen a niveles insignificantes. Donde existen economías de escala en compras o producción, estas economías se explotan al máximo utilizando unos cuantos proveedores que por lo general se encuentran ubicados en proximidad física a los puntos de demanda del comprador.
Se desarrolla una relación de trabajo cercana con relativamente pocos proveedores del programa de producción/operación, se comparte con los proveedores de manera que ellos pueden anticiparse a las necesidades del comprador, reduciendo en esta forma el tiempo de respuesta y su variabilidad. Se espera que los pocos proveedores seleccionados se desempeñen con poca variación para proporcionar entregas a tiempo.
El efecto general de la programación bajo una filosofía de justo a tiempo es crear flujos de productos que se invierte mayor esfuerzo para manejar la cadena de suministros bajo una filosofía JAT que bajo una filosofía de suministros para inventario, el beneficio será operar el canal con un mínimo inventario con los ahorros relacionados, las mejoras en el servicio o ambos.
Sin embargo, algunos de los beneficios que recibe el fabricante podrían ser resultado de la transferencia de los costos e inventario a los proveedores de la parte superior de la cadena de suministros.
México como punto estratégico para ser líder en logística
México podría capitalizar su posición estratégica comercial en Norteamérica para convertirse en uno de los lugares de logística más importantes del mundo.
La competitividad de una nación se puede medir por muchos factores, uno de estos es el costo de la logística, es decir, el costo de la distribución de bienes y servicios.
De acuerdo con el Banco Mundial el costo de la logística en México representa aproximadamente el 15% del Producto Interno Bruto (PIB), en donde el transporte representa entre el 5 y el 6%. En cambio en Estados Unidos y en Canadá el costo de logística es del 10 y 12% respectivamente. No obstante, de acuerdo con expertos, los problemas de saturación en los puertos de carga estadounidense son una oportunidad para México.
La experiencia señala que contar con un bajo nivel de costos de logística en la industria se traduce en menores costos de distribución y mayores beneficios, pues por ejemplo en diversas empresas estadounidenses, los costos de distribución pueden alcanzar hasta un 30% del costo de ventas, pero en empresas eficientes éste puede representar sólo el 9%.
En muchas compañías, la logística tiende a representar un factor de reducción de costos sobre todo en la medida en que el volumen de comercio con otros países aumenta.
Actual Escenario
El sector logístico en México prevé recuperar este año al menos mil 600 millones de dólares de los 2 mil millones de dólares que perdió el año pasado por la crisis económica. El negocio logístico en México cayó 22% en el último año, dijo Medina Durán en conferencia de prensa, afectando principalmente a eslabones en la cadena de suministro como transporte marítimo, carretero y almacenamiento de mercancía.
"Esperamos recuperar el 80% de lo que perdimos en 2009 para el último trimestre del año, ya que la recuperación total se dará hasta el 2011", comentó el directivo.
La recesión económica nacional e internacional, recordó Medina, generó una reducción importante en el volumen de carga, por lo que la operación del transporte marítimo cayó hasta en 40%.
Tipos de Inventarios
Los inventarios pueden clasificarse en cinco formas:
Primera.- Los inventarios pueden hacerse en ductos. Estos son los inventarios en tránsito entre los niveles del canal de suministros. Cuando el movimiento es lento o sobre grandes distancias, o ha de tener lugar entre muchos niveles, la cantidad de inventario en ductos puede exceder al que se mantiene en los puntos de almacenamiento.
Segundo.- Se pueden mantener existencias para especulación, pero todavía son parte de la base total del inventario que debe manejarse. Las materias primas como cobre, oro y plata se compran tanto para especular con el precio, como para satisfacer los requerimientos de la operación.
Tercero.- Las existencias pueden ser de naturaleza regular o cíclica. Estos son los inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo de reaprovisionamientos sucesivos.
Cuarto.- El inventario puede crearse como protección contra la variabilidad en la demanda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida extra de inventario es adicional a las existencias regulares que se necesitan para satisfacer la demanda promedio y las condiciones de tiempo promedio.
Quinto.- Cuando se mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, llega a caducar, se pierde o es robado. Dicho inventario se refiere como existencias obsoletas, stock muerto o perdido.
Control de Inventarios por incrementos (Push)
El método Push es apropiado cuando las cantidades de producción o de compra exceden los requerimientos a corto plazo de lo inventarios a los que tienen que enviarse dichas cantidades. Si estas cantidades no pueden ser almacenadas en el lugar de la producción por falta de espacio o por cualquier otra razón, entonces deben asignarse a los puntos de abastecimiento, esperando de que alguna manera tenga buen sentido económico.
Los incrementos (push) también son un método razonable para el control de inventarios donde la producción o la compra es la fuerza dominante en el momento de determinar las cantidades de reaprovisionamiento. En cualquier caso, necesitamos hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuánto inventario debería mantenerse a cada punto de abastecimiento? ¿Qué cantidad de un pedido de compra o de una producción debería colocarse en cada punto de abastecimiento? ¿Cómo se distribuiría el exceso de suministro sobre los requerimientos entre los puntos de abastecimiento?
Un método para incrementar cantidades en los puntos de abastecimiento incluye los siguientes pasos:
1. Determinar, mediante pronósticos u otros medios, los requerimientos para el periodo comprendido entre el momento actual y el siguiente periodo de producción o de compra del vendedor.
2. Hallar las cantidades disponibles actuales en cada punto de abastecimiento.
3. Establecer el nivel de disponibilidad de existencias en cada punto de almacenamiento.
4. Calcular los requerimientos totales a partir del pronóstico más las cantidades adicionales necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronóstico de la demanda.
5. Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos totales y las cantidades disponibles.
6. Distribuir el exceso de los requerimientos netos totales a los puntos de abastecimiento en base a la tasa promedio de demanda, es decir, la demanda pronosticada.
7. Sumar los requerimientos netos y prorratear las cantidades excedentes para hallar la cantidad que se va asignar a cada punto de abastecimiento.
Argumentos en contra de los inventarios
Se ha comentado que el trabajo de manejo es mucho más fácil si se tiene la seguridad de los inventarios. Tener existencias excesivas es mucho más defendible de la crítica que estar corto de suministros. La parte principal de los costos de manejo de inventarios es de naturaleza de costos de oportunidad y por lo tanto no se identifica en los informes normales de contabilidad. La crítica puede merecerse cuando los niveles de inventarios han sido demasiado altos para un apoyo razonable de las operaciones.
Las críticas han permitido mantener inventarios a lo largo de varias líneas. Primero, los inventarios son considerados como pérdidas. Absorben capital que podría estar disponible para mejor uso de otra manera, como manejar la productividad o la competitividad. Además no contribuyen con ningún valor directo a los productos de la empresa, aunque almacenan valor.
Segundo, pueden enmascarar problemas de calidad. Cuando ocurren problemas de calidad, reducir los inventarios existentes para proteger la inversión de capital es,a menudo la consideración principal. Corregir los problemas de calidad puede ser lento. El uso de inventarios promueven una actitud aislada de la gestión del canal de suministro como un todo. Con los inventarios a menudo es posible aislar una etapa del canal de otra. Las oportunidades que surgen a partir de tomar esa decisión integrada se considera que no favorecen a todo el canal. Sin inventarios, es difícil evitar la planeación y la coordinación al mismo tiempo en los diferentes niveles de canal.
Segunda, se pueden mantener existencias para especulación, pero todavía son parte de la base total de inventario que debe manejarse. Las materias primas, como cobre, oro y plata se compran tanto para especular con el precio como para satisfacer los requerimientos de la operación. Cuando la especulación de precios tiene lugar durante periodos más allá de las necesidades previsibles de operaciones, dichos inventarios resultantes tal vez sean más un tema de manejo financiero que de dirección logística. Sin embargo, cuando los inventarios se establecen con anticipación a las ventas estacionales o de temporada, u ocurren debido a las actividades de compra inmediata, es probable que estos inventarios sean responsabilidad de los encargados de la logística.
Tercero, las existencias pueden ser de naturaleza regular o cíclica. Estos son los inventarios necesarios para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo de reaprovisionamiento sucesivos. La cantidad de existencias (stock) en el ciclo depende en gran medida del volumen de la produccción, de las cantidades económicas del envío, de las limitaciones de espacio de almacenamiento, de los tiempos de reaprovisionamiento totales, de los programas de descuento por precio y cantidad, y de los costos de manejo de inventarios.
Cuarto, el inventario puede crearse como protección contra la variabilidad en la demanda de existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida extra de inventario o existencias de seguridad es adicional a las existencias regulares que se necesitan para satisfacer la demanda promedio y las condiciones del tiempo total promedio.
Por último, cuando se mantiene durante un tiempo, parte del inventario se deteriora, llega a ser caducar, se pierde o es robado. Dicho inventario se refiere como existencias obsoletas, stock muerto o perdido. Cuando los productos son de alto valor, perecederos o pueden ser robados fácilmente, deben tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad de dicho stock.