Por motivos de las inundaciones provocadas por el huracán Matthew, el tramo de la autopista Acayucan-Minatitlán en Veracruz, tuvo que ser cerrada
Empresas proveedoras de servicios para la paraestatal Petróleos Mexicanos (Pemex), estuvieron entre las más afectadas, al tener que recorrer dicho tramo por la carretera libre en la cual se registraron congestionamientos.
Tirso Martínez, director de Autotransportes Especializados Gama, una de las empresas afectadas, informó que el problema del mal tiempo provocó retrasos en sus operaciones regulares para Pemex.
“Tenemos varias semanas ya de afectaciones por el mal tiempo, con costos de 25 a 30% más de lo normal, y ésta afectación de hoy es una más”, expresó.
El día de ayer la carretera Córdoba-Puebla, en su tramo de Esperanza a Ciudad Mendoza, también fue cerrada en uno de sus sentidos debido a los deslaves generados por las fuertes lluvias de los últimos días, informaron las autoridades.
René Martínez, director de Operaciones de Transportes Gama, explicó que con la caída del puente “Antigua” la semana anterior por el huracán Karl, el transporte de productos químicos en la ruta Coatzacoalcos-Altamira, ha tenido que realizarse vía Apizaco y Huauchinango, lo que representa un 40% más de recorrido y un 50% más de tiempo.
Esa situación ha afectado la entrega oportuna de materia prima a clientes de Pemex, y disminuido la productividad de los transportistas al reducir el número de viajes a la semana que pueden realizar ante los mayores recorridos para dar la vuelta a las afectaciones.
Las exportaciones también a Centroamérica que se hacen por carretera se han visto afectadas por los efectos de Mattew en los estados de Oaxaca y Chiapas.
Los Efectos del huracán Matthew en las empresas
La Dirección del Suministro en Cadena
La Gestión del suministro en cadena implica todo el proceso de planificación, ejecución, y el control de las operaciones del suministro en cadena. No es sólo el proceso de pedido y recepción de los bienes en el inventario, sino también se enviadas y entregadas a los clientes en forma oportuna.
Esto significa que los que están en las áreas de adquisiciones de cada empresa son responsables de todos los aspectos de la circulación de mercancías a partir de la compra requisa y finalmente la entrega de productos terminados al cliente. En el caso de una empresa fabricante, este proceso también implica la adquisición de la materia prima y trabajo de los bienes -en el proceso de la fase de fabricación.
Sin gestión del suministro en cadena, el proceso de entrega de productos a los clientes probablemente no será un proceso tan controlado y eficiente. Para la empresa la ineficiente entrega de la mercancía, significa que los clientes descontentos tratarán de encontrar una nueva fuente de bienes que puedan necesitar para dirigir sus propios negocios.
Cada proceso dentro de la cadena de suministro debe trabajar con otro, con el fin de alcanzar el objetivo de la entrega a un cliente final. A menos que cada área trabaje como un equipo, el resultado final será desastroso. Ninguno de los procesos logísticos es independiente de los otros, sino que se debe trabajar en conjunto para que la operación alcance su máxima eficiencia.
¿Cómo prepararse para las contingencias en un contexto como el de hoy?
Para responder esta pregunta, Rafael Reyes, Regional Logistics Manager de DuPont México, reconoció primeramente que hay que considerar las características de cada empresa, porque “el riesgo de una disrupción debe ser administrado acorde a las circunstancias”.
De tal manera que recomendó para una empresa fabricante es fundamental contar con medidas que ayuden a evitar o minimizar los paros de producción, mediante el cuidado del abasto de materias primas. Mientras que una compañía comercializadora, comparó el ejecutivo, requiere flexibilidad suficiente o procesos “redundantes” que eliminen la posibilidad de un desabasto que afecte directamente a sus clientes y en consecuencia al consumidor final.
Al ejemplificar a través de la manera en que DuPont se preparó para enfrentarse a la crisis financiera global, Rafael Reyes priorizó el reconocimiento por parte de la empresa de que en el entorno de negocios existía una complicada situación económica mundial que instaba a echar a andar su Plan Corporativo de Crisis.
Este programa consistió, por un lado, en preparar a los empleados e involucrarlos en la definición de medidas a tomar; asimismo, se racionalizaron recursos. “En seis semanas, cada empleado tenía definidos objetivos que aplicaría para las siguientes 18 semanas, los cuales fueron monitoreados semanalmente, actuando así con agilidad para responder ante la crisis”.
Por otro lado, “hubo un acercamiento más estrecho con los clientes, identificando y enfocándose selectivamente en áreas y segmentos de clientes que requirieran nuestro soporte, revisando los eslabones de su cadena de suministro y asegurando entrega de producto en tiempo y forma para que continuaran con su operación”, añadió el directivo de DuPont.
Operaciones Internas en el Sistema Logístico: La Entrada
La primera actividad relacionada con el sistema de información es la adquisición de los datos que ayudarán en los procesos de toma de decisiones. Después de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar el sistema logístico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial: 1) clientes ; 2) registros de la compañía; 3) datos publicados, y 4) administración.
Los clientes, a través de sus actividades de ventas, suministran indirectamente muchos datos útiles para la planeación. Durante la entrada del pedido, se capturan datos que son útiles para las decisiones de estimación y operación, como volumen de ventas, y su elección en el momento oportuno, ubicación de las ventas y tamaño del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaños de envíos y los costos de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas de flete, órdenes de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas de flete, órdenes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo de datos primarios.
Los registros de la compañía, en la forma de informes de contabilidad, informes de estado, informes de estudios internos y externos, y diferentes informes de operaciones, suministran gran riqueza de datos. Normalmente, los datos de estos informes no están organizados de manera significativa para propósitos logísticos de la toma de decisiones. Los datos seleccionados se capturan en el sistema de información para manejarse en una etapa posterior.
Los datos publicados de fuentes externas representan una fuente de información. Muchos datos están disponibles por investigaciones realizadas por el gobierno, investigaciones realizadas por asociaciones de comercio, intercambio de datos mediante Internet y proveedores que suministran datos valiosos sólo por la buena voluntad que genera tal participación.
El personal de la compañía también puede ser una valiosa fuente de datos. Las predicciones de futuros niveles de ventas, acciones de la competencia y la disponibilidad de materiales comprobados son sólo unos cuantos ejemplos. Este tipo de datos no se mantienen en los archivos de la compañía, los registros de las computadoras ni las bibliotecas, tanto como en la mente de las personas. El personal de la compañía, como gerentes, consultores y planificadores internos, así como especialistas en actividades, están cerca de las fuentes de datos y llegan a ser buenas fuentes de datos en sí mismos.
El servicio como una restricción
El servicio al cliente con frecuencia se trata como una restricción sobre el sistema logístico cuando no es posible desarrollar una relación ventas-servicio. En este caso, se puede seleccionar un nivel predeterminado de servicio al cliente y se diseña el sistema logístico para cumplir con este nivel a un costo mínimo.
El nivel de servicio con frecuencia se basa en factores como los niveles de servicio establecidos por la competencia, la opinión de los vendedores, y por la tradición.
No existe garantía de que un nivel de servicio establecido de esta manera de por resultado un diseño de sistema logístico que sea el mejor balanceado entre los ingresos y los costos logísticos.
Con objeto de caminar hacia un diseño de sistema óptico cuando el servicio es manejado como una restricción, se puede utilizar el análisis de sensibilidad. En este caso, el análisis de sensibilidad implica modificar los factores que conforman el servicio y luego obtener el nuevo diseño de sistema de costo mínimo.
Si se repite este tipo de análisis varias veces, se puede obtener un arreglo de costos de sistema para distintos niveles de servicio. Aunque no se conoce la forma en que el nuevo diseño de sistema logístico y el nivel de servicio resultante afectan a las ventas, es posible atribuir un valor a un nivel de servicio.
La selección final de un nivel de servicio se deja a juicio directivo, pero la información sobre el coste de distintintos niveles de servicio facilita el proceso de toma de decisiones.
Entrada del pedido
La entrada del pedido se refiere a muchas tareas que tienen lugar antes de efectuar el levantamiento real del pedido. Estas incluyen:
1)Comprobación de precisión de la información del pedido, como descripción del artículo y número, cantidad y precio.
2) Comprobación de la disponibilidad de los artículos solicitados
3) Preparación de la documentación de órdenes atrasadas o de cancelaciones, si fuera necesario
4) Comprobación del estado de crédito de los clientes
5) Transcripción de la información del pedido según sea necesario
6) Facturación
Estas tareas son necesarias porque la información que se solicita del pedido no siempre está en la forma adecuada para seguir procesándola, puede no estar representada con precisión o se puede requerir trabajo adicional de preparación antes que el pedido pueda ser liberado para levantarlo.
La entrada del pedido puede ejecutarse manualmente complementando estas tareas, o los pasos pueden ser totalmente automatizados.
La entrada del pedido se ha beneficiado mucho con las mejoras tecnológicas. Códigos de barras, lectores ópticos y computadoras han incrementado sustancialmente la productividad de esta actividad. El código de barras y sus lectores tienen especial importancia para ingresar la información del pedido con precisión, rapidez y bajo costo.
En comparación con la introducción de datos mediante el teclado de una computadora, el lector óptico (escáner) del código de barras ofrece mejoras significativas. Esto tal vez explique la creciente popularidad del código de barras en todas las industrias minoristas, manufactureras y de servicio.
Fijación de Precios por Zonas
Para aquellas compañías que tienen que lidiar con miles de clientes, no es necesariamente la política más sabia establecer un precio diferente para cada uno. Los proveedores de productos terminados a menudo no pueden permitirse el lujo de la complejidad administrativa de precios individuales. Asimismo, los precios en general tal vez tengan que ser algo más altos para sostener el costo de dicha estructura administrativa compleja.
La fijación de precios por zonas reduce la complejidad administrativa estableciendo un precio único dentro de una amplia zona geográfica. Se puede definir cualquier número de zonas, dependiendo del grado al cual una compañía quiera diferencias geográficas de precios. Por ejemplo, la Ball Corporation, fabricante de equipo envasado para el hogar, creó 89 zonas de fijación geográfica de precios por todo el país.
Para ilustrar la fijación de precios por zonas en una menor escala, considera la política de fijación de precios de Colonial Origins, fabricante de muebles coloniales para armar y con forma terminada que vende por catálogo y en internet. La compañía se localiza en Boston y los precios de los muebles se fijan en Boston con un cargo de envío añadido.
Esta es una forma de fijación de precios LAB en planta, con el proveedor arreglando el transporte. La variación es que el país se divide en ocho zonas según las designaciones del código postal, para lograr escalonamiento en los costos de transporte.
Distribución Internacional
La distribución y el desplazamiento de mercancías, entre el punto de producción y el de ventas, es un tema que todo productor debe considerar muy seriamente. La logística tiene que ver con este movimiento de mercancías y hay que considerar muchas cosas: el manejo de las mercancías, cómo y cuántas veces se manejan éstas, las formas de transporte, las transferencias de medios de transporte, el empaque y el tiempo en tránsito.
Todos estos factores tienen un gran peso cuando se trata de exportar.
El costo del manejo físico y el traslado de las mercancías no sólo es un costo en términos de flete; también depende del tiempo de tránsito, y el manejo repetido se refleja en costos causados por la descomposición y al robo, que tal vez reciba nombres como desperdicio y merma.
Es necesario adicionalmente dar una atención especial a las regulaciones legales para el uso de los contratos a nivel internacional.
En países como la Gran Bretaña, la única manera de que las mercancías se destinen al extranjero sin transferencia es por vía aéreo; pero esto ha cambiando con la apertura del Túnel del Canal de la Mancha, con tránsito por carretera y por ferrocarril, con lo que se aprovechar la facilidad y conveniencia para el envío a destinos directos sin transferencias. Las transferencias implican un manejo posterior de las mercancías y, por lo tanto, demoras y hasta el problema potencial de descomposición y pérdida.
Lo que busca el exportador es eficacia en el desplazamiento de las mercancías y no tanto en el manejo, así como el transporte de los productos al destino en el extranjero.
Más allá del puerto de entrada extranjero se tiene un mercado que debe conquistarse. Lo que importa el la forma en la que el consumidor recibe y percibe el producto. Si el producto llega roto, ¿qué tan buena es la respuesta de esta empresa para corregir el defecto o cambiar el producto?
Al consumidor no le importa ninguna otra consideración. Lo real es lo que encuentra el público. Las aspiraciones globales del productor o las teorías metafísicas sobre la internacionalización propuestas por los académicos no valen nada en comparación con esto.
El enfoque hacia el cliente es esencial, sin importar quién es o dónde se encuentra.
Los indicadores como herramienta de evaluación del Sistema Logístico
Resulta evidente implementar un sistema de indicadores para comunicar y alinear a la organización con la estrategia empresarial teniendo como soporte el Sistema Logístico; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a la medida.
En este sentido emerge el Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual permitirá medir la actuación de los factores clave del sistema logístico, teniendo en cuenta cada una de las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento) con la finalidad de evaluar el cumplimiento de los objetivos del sistema.
A) La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
B) La perspectiva cliente
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
C) La perspectiva procesos internos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para superar las expectativas de los clientes.
D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Es uno de los pilares más importantes en los que se basan las tres perspectivas anteriores, consiste en la capacidad de la empresa y de quienes trabajan en ella para aprender y crecer continuamente. En general el aprendizaje no se puede separar del trabajo, en las organizaciones no hay aprendizaje sin trabajo ni trabajo sin aprendizaje. En esta perspectiva se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
Con el fin de establecer los objetivos de resultados de la entidad, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral.
1. Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo.En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
2. Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.
Finalmente se hace necesario resaltar que todas las áreas y miembros de la organización deben estar involucrados en la alineación de la estrategia empresarial con la gestión del proceso logístico, por tanto todos deben dirigirse a conseguir las mismas metas.