"¿Cómo hacemos esto en orden?", se preguntaban directivos del grupo Herdez Del Fuerte, en referencia al crecimiento que la firma estaba sosteniendo en sus operaciones, derivado de la introducción de nuevos productos y alianzas para distribuir y comercializar artículos de firmas como McCormick y Barilla, entre otros.
Como resultado de esto, entre 2004 y 2009 el conglomerado había registrado un crecimiento de 142% en el volumen de cajas, al pasar de 26,000,000 a 63,000,000 "Mi trabajo era hacer eficiente este crecimiento", relata Alberto Garza, director de Logística de Herdez del Fuerte.
Lo primero, dice, fue establecer sinergias y eficiencias en los activos de la firma, proceso que llevó al cierre de siete centros de distribución (cedis) y modernización de plantas. Al final, el proceso dejó 10 plantas, tres cedis primarios (que se surten directamente de las fábricas) y cuatro periféricos (que se surten de los primarios). Además de las operaciones de importación y los seis maquiladores con los que trabaja.
Este fue el inicio del proyecto Evolución, señala Garza, el cual requirió una inversión total de 58 mdd y concluirá este año.
El proyecto se puso en marcha el año pasado, y desde entonces Herdez Del Fuerte ha realizado una reingeniería de sus procesos logísticos para atender el crecimiento de sus operaciones, comenta Garza.
Éste consta de tres fases, en la primera el conglomerado realizó un diagnóstico y definición de la cadena de suministro.
"Se trata de conocer en dónde estoy y hacia dónde quiero ir, para esto fue necesario recabar información de cada uno de los departamentos -todo tipo de datos, como costos, fletes, niveles de producción e inventarios, ventas, etc-, realizar análisis de información y detectar fallas y áreas de oportunidad", agrega.
En seguida, la firma ofreció una capacitación conceptual a todos los empleados, con talleres de entendimiento, procesos y rediseño y visitas a la operación.
"No hay que dejar esta fase a medias, hay que hacerla, aquí se vale la discusión, el choque cultural y el ir contra cotos de poder".
Garza explica que después de esto inició la fase dos, en la cual hicieron una segmentación de productos y clientes, dando un trato diferenciado y preferencias con base en volumen de pedidos.
"El problema era que al principio quedábamos en hacer entregas en 24 horas y a nadie el cumplíamos, terminábamos entregando a todos nuestros clientes a los cuatro días".
Con esta segmentación, Herdez logró una oferta de servicio por tipo de cliente. Entonces inició una programación de compras, producción y transportación diferenciada por tipo de producto.
El director de Logística explica además que una de las iniciativas en esta etapa fue hacer equipos de servicio por área para integrar la estrategia comercial con la de suministro y producción para resolver situaciones con clientes estratégicos. También se creó un área especial dedicada a cuestiones de planeación de la demanda, la cual gira las órdenes para que las otras áreas las ejecuten.
Garza explica que una vez que se definió esto, lo siguiente fue echar a andar una prueba piloto con cinco marcas, "se hizo una modelación de pronósticos y se capacitó a los usuarios piloto; entonces empezamos a buscar una tecnología que soportara esta operación".
Entonces inició la fase tres, enfocada en la optimización del proceso que ya habían iniciado; Herdez adquirió el ERP Demantra de Oracle y lo integró en siete semanas, con lo cual ha reducido en 6% el índice de errores en información y ejecución; incluso, se han alineado a los ERP´s de clientes como Walmart y Soriana para controlar inventarios por producto.
Garza señala con la nueva tecnología pudieron incluir el resto de las marcas al plan de ventas y operaciones (POV) y lograron beneficios como reducción en el manejo de archivos, mayor visibilidad del proceso y disminución en el tiempo de cálculo y arreglo de la información.
Garza explica que los resultados de esta reingeniería logística han contribuido en el crecimiento de 6% en los ingresos, además del incremento en el volumen de operación.
Grupo Hérdez reinventa su proceso en logística
Hoy y mañana será llevado acabo el 8vo. encuentro de Transporte y Logística
Hoy 27 de octubre inicia el octavo encuentro de Transporte y Logística Diálogos Logísticos con el gobierno con o sin su presencia, evento que es organizado por T21 y el Centro de Transporte y Logística, tiene como principal objetivo que empresarios y autoridades discutan sobre las diversas problemáticas que enfrentan cada uno de los medios de transporte en México.
Este evento, que se llevará cabo en el hotel Marquis Reforma de la Ciudad de México los días 27 y 28 de octubre, asistirán funcionarios del Gobierno Federal y Estatal y principales actores de la Industria del Comercio Exterior y del Transporte en México como el secretario de Comunicaciones y Transportes, Juan Molinar Horcasitas, Alejandro Chacón Domínguez, coordinador general de Puertos y Marina Mercante, Humberto Treviño Landois, subsecretario de Transportes de la SCT, entre otros.
En el evento también estarán presentes presidentes de cámaras y asociaciones de la industria del transporte como Juan Carlos Muñoz Márquez, presidente de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), Manuel Ocejo Rodríguez, presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de Transporte Marítimo (Cameintram), Juan Rodríguez Castañeda, presidente de la Cámara Nacional de Aerotransportes, entre otros.
En dicho evento, los asistentes podrán encontrar mesas de trabajo para cada tipo de transporte (aéreo, marítimo, ferroviario, transporte de carga), en donde se prevé que se discutan principalmente problemas relacionados con la seguridad y el marco jurídico.
Se creará un nuevo Centro de Innovación en Logística
El Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI), una entidad de la Red Global SCALE (Supply Chain and Logistics Excellence), creada por el Instituto Tecnológico de Massachusetts, abrirá en México un nuevo centro de investigación y desarrollo enfocado a coadyuvar al desarrollo del país y las empresas, con mejores soluciones logísticas.
Mario Monsreal, responsable del CLI para México, informó que la propuesta de valor de este organismo, será la preparación de sus investigadores y su experiencia, la cual se pondrá a las órdenes de proyectos para el gobierno y la iniciativa privada, mediante la obtención de recursos de organismos internacionales destinados a impulsar el mejoramiento de las condiciones logísticas de los países en desarrollo.
El CLI buscará apoyar proyectos con un impacto social importante para mejorar las condiciones de vida en el país, y desarrollar una importante fuente de investigación de nuevas fórmulas y tecnologías para la realización de una mejor logística.
Comentó que dadas las características de México, existen áreas importantes sobre las cuales trabajar para eficientar los costos logísticos que tiene el país, y hacer realidad el proyecto de convertir a México en una plataforma logística.
México ocupa el Lugar 56 En Logística
La capacidad de los países para conectarse con los mercados internacionales para transportar mercancías es crucial para el desarrollo de la competitividad en este mundo globalizado, reveló el informe de logística y competitividad en el comercio global, "Vincularse para competir, la logística del comercio internacional en la economía mundial", realizado por el Banco Mundial (BM).
El informe está basado en una encuesta mundial en la que participaron agentes de carga internacional y compañías de transporte expreso de 150 países.
Llama la atención que Singapur sea el país que ocupa el primer lugar del ranking seguido de Holanda. No obstante, los que tienen mayor desarrollo son quienes ocupan los primeros lugares de este índice, mientras que aquellos en vías de desarrollo ocupan lugares de mitad de la tabla hacia abajo, siendo los que no tienen salida al mar los más rezagados.
En cuanto al desempeño por región de los países en desarrollo, Corea ocupa la mejor posición en Asia oriental; en tanto, Chile es el mejor de América Latina, seguido por Argentina y México; India es el mejor calificado de Asia meridional; Omán en Oriente Medio, y Turquía en Europa oriental está a la cabeza.
Uri Dadush, director del Departamento de Comercio del BM, comentó que la logística en la actualidad es un factor importante de competitividad de la cual depende el triunfo o fracaso de los países y, agregó, que una nación puede contar con una buena aduana, pero con un desempeño deficiente en una o dos de las cadenas de distribución, factor que repercute en la confiabilidad de la calidad de los servicios de dicho país.
Según el estudio, la mejora del desempeño logístico dependerá de la gestión de los gobiernos para realizar los cambios individuales pertinentes de cada uno de ellos, así como de la necesidad de combinar algunos aspectos como la modernización de las aduanas, coordinar las fronteras con los organismos correspondientes, mejorar las telecomunicaciones, la tecnología y la infraestructura física, además de facilitar el funcionamiento de los servicios privados, esencialmente.
El informe analiza aspectos generales de la logística como: Procedimientos aduanales, costos logísticos (incluyen gastos de transportación), calidad de la infraestructura, capacidad para seguimiento e identificación de envíos, puntualidad en la entrega y viabilidad del sector en cada país.
Procesamiento y recuperación de pedidos
Planear para la recuperación de existencias en el almacén, es decir, tomar los artículos requeridos en un pedido, es quizás el aspecto más valioso del WMS (Sistema de Manejo de Almacén). La recuperación de existencias es la operación más intensa en mano de obra, y normalmente la parte más costosa de las operaciones de almacén.
Una vez recibido el pedido, el WMS, con sus normas internas de decisión, descompondrá el pedido en grupos de artículos que requieran diferentes tipos de procedimiento y selección. Los artículos se agruparán según la ubicación donde se almacenen en el inventario. Algunos requieren acomodarse en pequeñas cantidades en cajas abiertas, en tanto que otros se acomodan en cajas completas o en tarimas. Otros, incluso pueden tomarse de áreas separadas y aseguradas de almacén. Cada área tiene diferentes características de acomodo, a tal punto que es ineficaz acomodar simplemente todo el pedido en un solo paso por el almacén.
El WMS divide el pedido con buen juicio para tomar los artículos eficientemente y programa el flujo del pedido a través de las diferentes áreas del almacén, de manera que los artículos pueden llegar a la plataforma de envío como un pedido completo y en la secuencia adecuada, junto con otros pedidos para que puedan ser cargados en un camión o vagón para su reparto.
Además el WMS subdivide los artículos dentro de un área de recuperación de pedidos entre los distintos operadores encargados de acomodar los pedidos para equilibrar su trabajo de carga. Luego, los artículos asignados a un trabajador en particular se ordenan para su recolección con el fin de minimizar la distancia recorrida, la flexión y la fatiga, y el tiempo de recuperación o recolección.
Servicios de envíos pequeños en EUA
La paquetería postal es un servicio de entrega de envíos pequeños proporcionado por el Servicio Postal de Estados Unidos. Los envíos se encuentran limitados en tamaño y pueden pesar hasta 70 libras (31.5 kg) y contar con una longitud de hasta 130 pulgadas (32.5 m), y la entrega se realiza a todos los puntos dentro de Estados Unidos. La paquetería postal utiliza el servicio de transportistas en línea.
Las empresas United Parcel Service y Federal Express ofrecen servicios de paquetería pequeña similiares a la paquetería postal, con tarifas y niveles de desempeño competitivos. Se encuentra disponible el servicio de recolección y las entregas se efectúan en todos los estados y alrededor del mundo.
También existe el servicio aéreo de primera para pequeños envíos, que ofrece entregas a día siguiente y en algunos casos en el mismo día. Federal Express es el servicio más popular de este tipo, aunque UPS y el Servicio Postal de Estados Unidos ofrecen servicios alternativos.
Además las agencias que se especializan en servicios de envíos pequeños, los transportistas de línea también desplazan envíos pequeños. Generalmente existe una tarifa única cuando el peso del envío se encuentra por debajo de cierto peso mínimo, por lo general 200 a 300 libras (90 a 135 kg) para transportes terrestres. Los ingresos entre estos servicios se encuentran distribuidos de la siguiente manera: camión UPS, 31.6%; camión LTL, 39.6%; aéreo normal, 4.2%; aéreo especial, 24.6% y , ferrocarril y autobús, insignificante.
Embalaje del Producto
Con la excepción de un número limitado de artículos, como materia primas a granel, automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:
- Facilitar el almacenamiento y el manejo
- Promover una mejor utilización del equipo de transporte
- Brindar protección al producto
- Promover la venta del producto
- Cambiar la densidad del producto
- Facilitar el uso del producto
- Proporcionar valores de reutilización para el cliente
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de la logística. Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocupación en esta materia. Ya se ha comentado la necesidad de cambiar la densidad del producto para lograr costos de logísticas más favorables.
El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del producto para la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeación, con el producto mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso.
El producto puede no tener las misma características. El punto es que si sacáramos un aparato de televisión de su empaque de cartón y lo reemplazáramos por un equipo para prueba de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo), el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no conociera que se hubiera efectuado el cambio). El embalaje da un conjunto de características modificadas al producto.
El embalaje protector es un gasto añadido que es un equilibrado con precios más bajos de transporte y de almacenamiento, así como menos y más baratas reclamaciones por daños. El gerente de logística trata de equilibrar estos costos mientras trabaja de cerca con ventas e ingeniería para lograr los objetivos generales del embalaje.
Las consideraciones logísticas de diseño del embalaje pueden ser importantes para que marketing alcance sus objetivos. Controlar la densidad del producto puede ser criticada para el éxito de un producto.
Descuento por Cantidad
La teoría económica enseña que cuántos más bienes sean manejados en una sola transacción, más bajo será el costo por unidad. El principio se conoce como economías de escala, donde los costos fijos que se extienden sobre un número creciente de unidades reducen los costos unitarios. Esta idea ha llevado a muchas empresas a usar el volumen de compra como una manera de ofrecer precios más bajos a los compradores e incrementar las ventas del proveedor.
El comprador se beneficia de un precio más bajo si la compra mayor puede absorberse, y el proveedor se beneficia por el incremento de las ganancias. Algunas empresas se han desanimado de usarlas juntas. La embestida de la ley Robinson-Patman, dirigida a las prácticas competitivas, dice que es discriminación, pero pueden justificarse en términos de los ahorros de costos obtenidos en las actividades de fabricación, venta y distribución.
En la práctica es difícil demostrar en forma convincente que los ahorros de costos en la fabricación y venta tengan lugar en una base por ventas. Por otra parte, los costos de logística, que están principalmente compuestos por los costos de transporte, tienen bien conocidos sus puntos de ruptura de costos por volumen.
Si el transporte es contratado externamente a la compañía, se dispondrá de la documentación sobre el ahorro de costos en los registros públicos. De aquí que los costos de logística lleguen a ser una factor clave en el apoyo de un esquema de descuentos.
Efectos del servicio sobre las ventas
Los responsables de la logística durante mucho tiempo han creído que las ventas son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logístico al cliente. El hecho es que el servicio al cliente en cuanto a la logística representa un elemento dentro del servicio total al cliente, las ventas no pueden compararse en forma precisa contra las de los niveles de servicio logístico al cliente y los cliente no siempre expresan de manera precisa sus deseos de servicio ni responden consistentemente al ofrecimiento de servicio.
Esto con frecuencia da lugar a que los responsables de logística preestablezcan los niveles de servicio al cliente y luego diseñen el canal de suministro alrededor de ellos. Naturalmente, este método no es ideal, pero resulta práctico.
En la actualidad hay mayores evidencias definitivas de que el servicio logístico al cliente sí afecta a las ventas. En su cuidadoso estudio del servicio al cliente, Sterling y Lambert concluyeron que los servicios de marketing sí afectan la participación de mercado y que los componentes de la mezcla de marketing de producto, precio, promoción y distribución física no contribuyen de manera equitativa a la participación de mercado.
Recuérdese que Sterling y Lambert también concluyeron que los elementos más importantes del servicio al cliente eran de naturaleza logística. Krenn y Shycon concluyeron, a partir de sus profundas entrevistas a 300 clientes de GTE/Silvana, que:
La distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor participación de mercado y por último a mayor contribución y crecimiento de las utilidades.
Por último, en un estudio de Singhal y Hendricks de 861 compañías que cotizan en la bolsa se encontró que las fallas en la cadena de suuministros tienen efecto adverso sobre el precio de las acciones. Cuando una compañía anuncia una anomalía de la cadena de suministros, como retraso en la producción o en el envío, su precio de la acción puede caer inmediatamente 9% y hasta 20% en un periodo de seis meses.
Los seis motivos más comunes de fallas imprevistas en la cadena de suministros fueron: escasez de partes, cambios solicitados por los clientes, lanzamiento de nuevos productos, problemas de producción, problemas de desarrollo y problemas de calidad.
Selección de la estrategia de Canal adecuada
La selección del diseño adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido.
Estos son los puntos terminales en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir con la variedad de características del producto y de la demanda.
La estrategia de suministro para almacenamiento es donde se configura el canal de suministro para una máxima eficiencia. Es decir, se utilizan los inventarios para obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas, compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportación en envíos de gran tamaño.
Los inventarios de seguridad se mantienen para obtener un alto nivel de disponibilidad de producto.
La demanda por lo general se cubre mediante los inventarios, pero un control cuidadoso mantiene los niveles de inventario en un mínimo. En contraste, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configurado para máxima capacidad de respuesta. Las características del canal son exceso de capacidad, rápidas conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportación de primera calidad y procesamiento de órdenes sencillas.
Se utilizan estrategias de postergación para retrasar la creación de productos variados lo más lejano posible del canal de suministros. Los costos relacionados con la capacidad de respuestas son compensados por la minimización de los inventarios de bienes terminados.
La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las principales determinantes de la selección del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable y por tanto son razonablemente predecibles, la planeación de su suministro es razonablemente fácil.
Muchos productos con patrón de demanda estable también presentan una característica de madurez en la que la competencia es intensa y los márgenes de utilidad son bajos. Estas características llevarán al responsable de logística a diseñar el canal de suministros con el menor costo posible en consistencia con el cumplimiento de las metas de servicio al cliente
La mejor estrategia es responder rápidamente a la demanda en el momento que ésta ocurra, no a partir de inventarios , sino de procesos de producción o de los proveedores.
Distribución Diferenciada
No todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeación de logística. Los distintos requerimientos de servicio al cliente, las distintas características del producto y los distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos que la empresa común distribuye sugieren que deberían proporcionarse múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto.
Los gerentes han utilizado este principio cuando clasifican en general sus productos en un número limitado de grupos, como volumen de ventas alto, medio y bajo, para luego aplicar un nivel de inventario distinto para cada uno. Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las ubicaciones de almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la administración, pero esta estrategia niega las diferencias inherentes en los productos y sus costos, y lleva a costos de distribución más altos de lo necesario.
Una mejor estrategia podría ser primero diferenciar aquellos productos que deben desplazarse a través del almacén de aquellos productos que deberán enviarse directo a los clientes desde la planta, proveedores u otros puntos de origen. Debido a que la estructura de las tarifas de transporte alienta envíos por volúmen de vehículos de carga, los productos podrían dividirse primero de acuerdo con el tamaño den envío.
Aquellos clientes que ordenen en cantidades de alto volumen serían atendidos directamente, en tanto que los demás serían atendidos desde los almacenes.
Del volumen de ventas restante, los productos deberán ser diferenciados por ubicación. Es decir, los artículos de rápido desplazamiento deberían colocarse en los almacenes de campo con las ubicaciones más adelantadas dentro del canal de distribución. Los artículos de volumen medio deberán colocarse en menores ubicaciones regionales.
Los artículos de bajo desplazamiento deberán ubicarse sólo en puntos de almacenamiento centralizados, como son las plantas. Como resultado de esto, cada punto de abastecimiento podrá contener una mezcla distinta de producto.
Estrategia de ubicación de instalaciones
La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para ellos determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado.
El ámbito adecuado para el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento seleccionados, afectará los costos de distribución totales.
La búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.
Preparación de Pedido
Preparación del pedido se refiere a las actividades de recopilar la información necesaria sobre los productos y servicios deseados, así como a la requisición formal de los productos que se vayan a comprar. Puede incluir elegir un vendedor apropiado, llenar un formulario de pedido, determinar la disponibilidad de existencias, comunicar por teléfono la información del pedido a un empleado de ventas o seleccionarlo de un menú en la página Web.
Como se ilustra a continuación, esta actividad se ha beneficiado mucho de la tecnología electrónica.
- A todos nos es familiar la lectura del código de barras de nuestra compra al momento de pagar en la caja del supermercado. Dicha tecnología acelera la preparación del pedido al recopilar electrónicamente la información sobre el artículo vendido (tamaño, cantidad y descripción) y presentándola a una computadora para su posterior procesamiento.
- Hoy en día, muchos vendedores tienen páginas web que suministran amplia información sobre sus productos, e incluso permiten colocar pedidos directamente a través de dichas páginas Web. Los productos que están razonablemente estandarizados (mantenimiento, reparación, piezas de repuesto, etc.) son buenos candidatos para ser solicitados de esta manera, pero con el tiempo los productos de alta ingeniería también se pedirán en esa forma.
- Algunos pedidos de compras industriales son generados directamente en la computadora de la compañía, a menudo en respuesta a niveles reducidos de inventario. Al conectar las computadoras del comprador y del vendedor mediante la tecnología de intercambio electrónico de datos (EDI, electronic data interchange), las transacciones sin papeles se realizan con menores costos de preparación de pedidos, a la vez que se reducen los tiempos de reprovisionamiento de pedidos.
La tecnología está eliminando la necesidad de llenar manualmente los formularios de pedidos. Las computadoras con voz activada y codificación inalámbrica de información de productos, denominadas sistemas de radiofrecuencia e identificación (RF/ID), son nuebas tecnologías que reducirán aún más el tiempo en la fase de preparación del pedido dentro del ciclo del pedido del cliente.
Niveles de Planeación en Logística
La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tienen lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación.
La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor a un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo menor a un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del canal de logística estratégicamente planeado.
Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo general está incompleta o imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecauados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo.
En el otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar un gran cantidad de esta información y aun así obtener planes razonables.
Por ejemplo, podemos planear estratégicamente que todos los inventarios de la compañóa no exceden cierto límite en dólares o que se logre determinado índice de rotación de inventarios. Por otro lado, un plan operativo para inventarios requiere que cada artículo se maneje en forma indiviudual.
Mucha de nuestra atención se dirigirá hacia la planeación estratégica logística, dado que puede ser analizada utilizando un método general. La planeación operativa y táctica por lo general requiere conocimiento íntimo del problema en particular, y los métodos específicos deben adaptarse a la medida. Debido a esto, comenzamos con el principal problema de planeación logística, que es el diseño del sistema logístico general.
Las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad
La tendencia se dirige hacia una economía mundial integrada. Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima, los componentes y la mano de obra pueden hallarse a bajo costo o simplemente pueden producirse localmente y venden a nivel internacional.
En cualquier caso, las lineas de suministros y de distribución se han ampliado si las comparamos con el productor que desea fabricar y vender sólo localmente. Esta tendencia no sólo ha ocurrido de manera natural en las empresas que buscan recortar costos o expandir mercados, sino que también ha sido animada por acuerdos políticos que promueven el comercio.
Ejemplos de estos últimos son la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) entre Canadá, Estados Unidos y México, y los acuerdos económicos comerciales entre diversos países de América del Sur.
La globalización y la internalización de las industrias en todas partes depende en gran medida del desempeño y los costos logísticos, según las compañías vayan alcanzando una visión más a nivel mundial de sus operaciones.
Cuando esto ocurra, la logistica alcanzará creciente importancia dentro de la empresa, ya que sus costes, en especial los de transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costos.
Medición del Servicio en Logística
Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio logístico al cliente es muy difícil, considerando las múltiples dimensiones del servicio a los clientes.
El servicio al cliente también puede medirse en términos de cada una de las actividades logísticas. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las siguientes:
Ingreso de Pedido
- Tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido.
- Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo.
Precisión de la documentación del pedido
- Porcentaje de documentos de pedido con errores
Transportación
- Porcentaje de entregas a tiempo
- Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente.
- Reclamaciones de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transportación
Disponibilidad de producto e inventario
- Porcentaje de falta de inventario
- Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad
- Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado.
- Porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso
- Tasa de cumplimiento de artículos
Daño del Producto
- Número de devoluciones con respecto de los pedidos totales
- Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales
Tiempo de Procesamiento de almacenamiento / producción
- Tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos
Pueden utilizarse muchas otras medidas y deberán adecuarse al diseño del sistema logístico particular operado por la compañía.
Cuándo Planear
En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo.
Si actualmente no existe un sistema de logística, como en el caso de una empresa nueva o de artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la necesidad de planear una red de logística es obvia. Sin embargo, en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no cuente con un diseño óptimo.
No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la planeación real. Sin embargo se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: demanda, servicio al cliente, características del producto, costos de logística y política de precios.
La Logística Kaizen
El Kaizen como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costes, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción, mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo Total, los sistemas de sugerencias y el despliegue de políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros, estandarizar las operaciones y lograr un óptimo de disciplina laboral.
El Kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos y mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
- Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus efectos en la logística.
- Mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística.
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología antes descripta, en los aspectos concernientes a:
- Reducción el número de proveedores
- Acortar los plazos o tiempos de suministros.
- Reducir los costes relativos al suministro.
- Lograr un suministro “justo a tiempo”.
- Mejorar la calidad del transporte.
- Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.
La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa
- Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
- Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
- El servicio al cliente
- Los inventarios
- Los suministros
- El transporte y la distribución
- El almacenamiento
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