Como comentamos alguna vez, la logística inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos. En la logística inversa también se incluye la retirada de desechos, productos reciclables y perecederos.
Cada día son más los clientes que evalúan a las compañías en base a su flexibilidad y atención en problemas relacionados con la logística inversa de sus proveedores.
Para llevar a cabo una gestión eficiente de la logística inversa, las organizaciones necesitan tanto almacenes que soporten direcciones bidireccionales de los productos o instalaciones específicas para estos productos. A su vez, cuando los artículos se devuelven, se requiere de la información apropiada para gestionar correctamente el problema.
Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compañías que utilizan principalmente flota privada, deben buscar fórmulas para utilizar los trayectos de vuelta al origen.
En el caso de que los productos tengan que traspasar fronteras internacionales, la logística inversa se complica por la documentación que se precisa. Para evitarlo, una compañía debe encargarse de enviar un nuevo artículo. Como resultado de los costos de obsolescencia , presión de los clientes y nuevas leyes medioambientales, las empresas están tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo de artículos.
Algunas compañías pueden querer artículos que les sean devueltos para destruirlos incluso cuando no presenten anomalía alguna, en vez de permitir que los clientes los redireccionen a otros canales con la posibilidad de difamar el nombre de la marca fabricante.
Las planificaciones de la logística inversa deberían ser desechadas o reutilizadas , vendidas por otros canales o devueltas directamente al mercado.
Eficiencia en la Logística Inversa
Encuestas al comprador
El método más popular para reunir información del servicio al cliente es la encuesta al comprador o a otras personas que influyen en la compra. Con frecuencia se utilizan cuestionarios por correo y entrevistas personales porque se puede obtener una amplia muestra de información a un costo relativamente bajo.
Algunas preguntas en la encuesta pueden estar diseñadas para determinar la forma en que los compradores cambian su preferencia o niveles de compra entre los proveedores, si el servicio ofrecido al cliente fuera modificado en cierto grado. Las respuestas compuestas de múltiples compradores que reaccionan a diferentes niveles propuestos de servicio logístico al cliente proporcionarán la información básica para generar la curva de ventas-servicio.
Los métodos de encuestas también deben utilizarse con cuidado porque puede ocurrir sesgo. Un sesgo principal es el hecho de que a los compradores se les pide que indiquen cómo responderían a cambios en el servicio y no cómo responder a ellos. Además, las preguntas deben estar cuidadosamente diseñadas para no orientar a los encuestados o para no sesgar sus respuestas, e incluso para capturar la esencia del servicio que los compradores consideren importante.
Elementos del Servicio al cliente
Desde una amplia perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing. El marketing con frecuencia se ha descrito en términos de una mezcla de actividades de las cuatro P's: producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribución física.
Qué elementos constituyen el servicio al cliente y cómo impactan al comportamiento del comprador, ha sido el foco de una gran investigación a lo largo de los años. Ya que el cliente no puede identificar fácilmente lo que motiva su comportamiento, la definición precisa del servicio al cliente seguirá siendo difícil de encontrar. Sin embargo, se puede obtener cierto entendimiento mediante varias encuestas al consumidor.
Un estudio detallado del servicio al cliente, patrocinado por el National Council of Physical Distribucion Management, identificó los elementos del servicio al cliente de acuerdo con el momento en que ocurre la transacción entre el proveedor y el cliente. Estos elementos, se agrupan en las categorías de pretransacción, transacción y postransacción.
Los elementos de pretransacción establecen un ambiente adecuado para un buen servicio al cliente. Mediante una declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo en que serán entregados los bienes una vez que se levante el pedido, manejo de devoluciones, órdenes atrasadas y los métodos de envío.
Los elementos de transacción son aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente. El establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transportación y la implantación de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de ello.
Los elementos de postransacción representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos, proporcionar la devolución de empaques y manejar reclamaciones y quejas.
Estos servicios se presentan después de la venta del producto, pero deben planearse en las etapas de pretransacción y transacción.
Efectos del servicio sobre las ventas
Los responsables de la logística durante mucho tiempo han creído que las ventas son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logístico al cliente. El hecho es que el servicio al cliente en cuanto a la logística representa un elemento dentro del servicio total al cliente, las ventas no pueden compararse en forma precisa contra las de los niveles de servicio logístico al cliente y los cliente no siempre expresan de manera precisa sus deseos de servicio ni responden consistentemente al ofrecimiento de servicio.
Esto con frecuencia da lugar a que los responsables de logística preestablezcan los niveles de servicio al cliente y luego diseñen el canal de suministro alrededor de ellos. Naturalmente, este método no es ideal, pero resulta práctico.
En la actualidad hay mayores evidencias definitivas de que el servicio logístico al cliente sí afecta a las ventas. En su cuidadoso estudio del servicio al cliente, Sterling y Lambert concluyeron que los servicios de marketing sí afectan la participación de mercado y que los componentes de la mezcla de marketing de producto, precio, promoción y distribución física no contribuyen de manera equitativa a la participación de mercado.
Recuérdese que Sterling y Lambert también concluyeron que los elementos más importantes del servicio al cliente eran de naturaleza logística. Krenn y Shycon concluyeron, a partir de sus profundas entrevistas a 300 clientes de GTE/Silvana, que:
La distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor participación de mercado y por último a mayor contribución y crecimiento de las utilidades.
Por último, en un estudio de Singhal y Hendricks de 861 compañías que cotizan en la bolsa se encontró que las fallas en la cadena de suuministros tienen efecto adverso sobre el precio de las acciones. Cuando una compañía anuncia una anomalía de la cadena de suministros, como retraso en la producción o en el envío, su precio de la acción puede caer inmediatamente 9% y hasta 20% en un periodo de seis meses.
Los seis motivos más comunes de fallas imprevistas en la cadena de suministros fueron: escasez de partes, cambios solicitados por los clientes, lanzamiento de nuevos productos, problemas de producción, problemas de desarrollo y problemas de calidad.
Procesamiento de un pedido del cliente
Los sistemas de procesamiento de pedidos que se diseñan para interactuar directamente con los consumidores finales se basarán en niveles elevados del servicio al cliente. Cumplir los requerimientos del producto del cliente a partir de las existencias al menudeo suministra casi instantáneamente el procesamiento del pedido.
McDonald's ha construido un negocio muy exitoso de franquicias de comida sobre procesamiento de pedidos. La rápida respuesta a los requerimientos de pedidos del cliente a menudo ha sido el filo cortante del servicio al cliente para muchas compañías que venden al consumidor final, especialmente cuando los productos implicados son altamente sustituibles.
Como muestra el siguiente ejemplo, algunas compañías pueden suministrar rápidamente una respuesta a los pedidos de los clientes incluso cuando su lugar de negocio está a cierta distancia de los clientes, los cuales podrían adquirir los mismos productos en sus tiendas minoristas locales.
El comercio electrónico, alguna vez practicado sólo por unas cuantas empresas, como Wal-Mart, General Motors y Baxter International, ahora está llegando a ser una realidad para muchas compañías. Según se resuelven los temas de seguridad en Internet, éste llega a ser una fuerza impulsora para eliminar mucho papeleo a fin de procesar un pedido, el cual ocurre cuando una empresa vende a otra (negocio a negocio, B2B, business to business).
El comercio electrónico puede reducir el costo de procesamiento de una orden de compra en 80%.
Planeación del pedido basado enla web
El bajo costo de iniciar y operar una página Web en Internet la convierte en una forma atractiva para que múltiples partes se comuniquen unas con otras. La Web puede usarse efectivamente para planear flujos de pedidos a través del canal de suministros, dónde se hace una previsión de demanda del producto, se determina un tamaño eficiente de pedido, éste se transmite a un proveedor para su reaprovisionamiento, y después de un plazo de entrega, se reaprovisionan los inventarios, a partir de lo cual puede atenderse la demanda.
Cada miembro del canal de suministros (comprador, proveedor, transportista, etc.) a menudo opera en forma independiente suministrando sólo una parte de la información requerida para administrar el flujo del producto y responder a los requerimientos inmediatos, como el surtido de pedido, su transporte o la estimación de la demanda.
Si se integra Internet al proceso general de planeación, los miembros del canal pueden comunicarse fácilmente unos con otros, compartir información relevante en tiempo real, responder rápido y a menudo en forma eficiente a la demanda de los envíos, a la insuficiencia de materiales, a los retrasos en el transporte y a las imprecisiones en el surtido de pedidos.
El estado del pedido es transpartente, dado que todos los miembros del canal pueden compartir una base de datos común, lo que facilita el rastreo y la expedición. El acceso a bajo costo en Internet anima la comunicación entre compañeros del canal, lo que, además de eso favorece la coordinación dentro del canal, llevando a menores costos de pedido y a mejorar el servicio del cliente.
Medición del Servicio en Logística
Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio logístico al cliente es muy difícil, considerando las múltiples dimensiones del servicio a los clientes.
El servicio al cliente también puede medirse en términos de cada una de las actividades logísticas. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las siguientes:
Ingreso de Pedido
- Tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido.
- Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo.
Precisión de la documentación del pedido
- Porcentaje de documentos de pedido con errores
Transportación
- Porcentaje de entregas a tiempo
- Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente.
- Reclamaciones de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transportación
Disponibilidad de producto e inventario
- Porcentaje de falta de inventario
- Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad
- Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado.
- Porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso
- Tasa de cumplimiento de artículos
Daño del Producto
- Número de devoluciones con respecto de los pedidos totales
- Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales
Tiempo de Procesamiento de almacenamiento / producción
- Tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos
Pueden utilizarse muchas otras medidas y deberán adecuarse al diseño del sistema logístico particular operado por la compañía.
Estrategia de Transporte
Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y el establecimiento de rutas, así como la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes.
Los niveles de inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del envío. Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el inventario y la transportación son las principales áreas de planeación, debido al impacto que tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones.
Cada área de decisión se interrelaciona y la estrategia de transporte debe planearse al menos con cierta consideración de equilibrio.
Cuándo Planear
En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la red debe planearse o ser planeada de nuevo.
Si actualmente no existe un sistema de logística, como en el caso de una empresa nueva o de artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la necesidad de planear una red de logística es obvia. Sin embargo, en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no cuente con un diseño óptimo.
No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la planeación real. Sin embargo se pueden ofrecer líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas clave: demanda, servicio al cliente, características del producto, costos de logística y política de precios.
Las expectativas de la logística del servicio al cliente están incrementando
Internet, los procedimientos de operación a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de los inventarios han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el procesamiento de sus requerimientos y en la entrega de sus pedidos, así como que exista un alto grado de responsabilidad de los productos.
Según el estudio de Davis realizado a cientos de compañías durante el último decenio, los competidores de clase mundial tienen tiempos promedio del ciclo de pedidos (el tiempo que transcurre desde que tiene lugar un pedido y cuando se recibe) de siete a ocho días y porcentajes de reaprovisionamiento de artículos de línea de 90 a 94%.
LogFac resume el desempeño logístico de clase mundial para compañías domésticas como:
- Porcentajes de errores menos de uno por cada mil pedidos transportados
- Costos de logística al menos de 5% de ventas
- Coeficiente de rotación de inventarios de bienes terminados de 20 ó más veces al año
- Tiempo total del ciclo del pedido de cinco días laborales
- Costo de transporte de 1% o menos de los ingresos por ventas si los productos vendidos están a más de $5 por libra
La Cadena de Abastecimiento y su Gestión